Yazar: halukozsari

Sigortacılık, sigortalı ve sigorta ettiren varsa yapılabilir.  Nasıl ki okullar öğrenciler, hastaneler hastalar için varsa, merkezinde kişinin olmadığı hiçbir model sağlık sigortacılığında kalıcı ve gerçekçi olamaz. Sigortacılık yapma biçimi ve kuralları ile güncellenen gereklilikler, koşullara göre revize edilebilecek esnekliğe sahip olmalıdır.

Geçtiğimiz hafta “Geleceğin Sağlık Ekosistemleri” konusunda değerlendirmeleri paylaşarak yorumlamış ve hastalık sigortacılığından sağlık sigortacılığına geçişi gündeme getirmiştik. Bu iki hafta,  geleceğin sağlık ekosistemlerine hazırlanan sektör paydaşlarını gündeme taşıyacağız. Öncelikle ödeyicileri, gelecek hafta da teknoloji paydaşlarını değerlendireceğiz.

Bu tespitlere dayanak oluşturan ve McKinsey web sitesinde erişime açık olan “The Next Wave of Healthcare Innovation: The Evolution of Ecosystems” adıyla yayınlanan yayında, geleceğin ekosistem stratejileri konusunda ilgili paydaşlara ilişkin bazı önemli değerlendirmelerde bulunulmaktadır (https://www.mckinsey.com/industries/healthcare/our-insights/the-next-wave-of-healthcare-innovation-the-evolution-of-ecosystems).

Küratör Olarak Hareket Etme

Bu değerlendirmelerin başında, paydaşların nasıl çalışacağına yer verilmiştir. Fransızca kökenli küratör sözcüğü (curateur) ile başlanmıştır. Sözcük olarak; düzenleyen, özen gösteren, koruyan ve yeniden değerlendiren anlamındaki küratörlük, daha çok sergi salonlarında ve müzelerde görev yapan uzmanlar için kullanılmaktadır. Stratejik olarak, paydaşların içinde oldukları ekosistemlerde küratör mü yoksa katılımcı mı olarak hareket edeceklerine karar vermelerinin gerektiği bu yayında tartışılmaktadır.

Sağlık ekosistemindeki paydaşların, kişiler veya hastalar için verdikleri hizmetlerde onların sağlık düzeyine kazandırdıklarına yönelmeleri ifade edilmektedir. Dolayısıyla, fark oluşturan hizmetlere odaklanmaları önerilmektedir. Somut, ölçülebilir hedeflerle değer zinciri tasarlanması ile ekosistemin paydaşlarının bu anlayışla rekabet etmelerinden söz edilmektedir.

Yayında ayrıca, bir kısım paydaşlar için bazı kaldıraç etkisi yapabilecek başlıklar örneklenmektedir; teknoloji, verilerin entegrasyonu, değer yakalama yöntemleri, paydaş katılımının artırılması gibi başlıklar bu kaldıraç etkisi kapsamında sıralanmaktadır.

Teknoloji, veri kullanımında yararlanılan en önemli kaldıraçlardan birisi olarak değerlendirilmektedir. Bu bağlamda, belirlenmiş standartlarda, kolay erişilebilir biçimde saklanan ve hastanın sosyal/demografik verileri de  dahil, geniş veri ambarları konu edilmektedir.

Verilerin entegrasyonu ve analizi yoluyla; öngörülerin yönlendirilebileceği, paydaşların veri kullanılabilirliğini artıran uygulamalarla çalışabileceğine dikkat çekilmektedir.

Değeri yakalamak için veri odaklı iyileştirilmiş bir altyapı ve akıllı sistemlerden yararlanılması belirtilmektedir. Böylelikle, katılımcılara öngörü üreterek, paydaş davranışını değiştiren yeni teknolojiler benimsetilebileceği savunulmaktadır. Buna göre kurumlar, gelişen bu yetenekleriyle, hangi kararı, nerede ve nasıl alacaklarını daha iyi öğrenebilecektir.

Ekosistemde sunucular, kullanıcılar ve diğer paydaşların süreçlere katılımı özellikle önemsenmektedir. Paydaş ihtiyaçlarına yönelik iş birlikleri ve hatta ortaklıklara kadar uzanan bu sürecin, altyapı ve akılcılığı optimize ettiğinin altı çizilmektedir. Ayrıca, sağlık hizmeti paydaşları arasında davranış değişikliklerinin gereğine değinilmekte, nokta çözümler sunan ekosistem küratörleri yoluyla paydaşların iş akışının neresinde ve ne kadar yer alacağı ile nasıl teşvik edileceği anlatılmaktadır.

Ödeyiciler İçin Üç Adım

Ödeyici, en genel ifadesiyle sağlık hizmetlerinde parayı verenler olarak anlaşılır. Dünya genelinde tek bir ödeyici neredeyse artık kalmamıştır. Ama, klasik bilgiye göre; sağlık hizmeti için  ödenen paraların karşılığı ya vergi yoluyla ya prim yoluyla ya da kullanıcılardan alınan para ile sağlanır. Vergi de ödense, prim de ödense, kullanıcılardan para da alınsa; aslında ödeyen hep kişidir yani vatandaştır. Ülkeler sağlık hizmetleri için parayı, yukarıda sayılan bu üç yolun en az birden fazlasını, bazı örneklerde de  üçünü birlikte kullanarak sağlarlar.

Örneğin Türkiye’de yaklaşık 15 yıl önce aşama aşama uygulamasına başlanılan Genel Sağlık Sigortası düzenlemesi bulunmaktadır. Yani sağlık hizmetlerinden yararlanmak için prim ödenmektedir. Özel sağlık sigortaları; ya kamu sigortasından farklı ve ikinci bir ödeme olarak ya da onu tamamlayıcı olarak, kapsadığı sağlık hizmetlerine yönelik hesaplanan miktar kadar prim toplamaktadır. Prim ödemeyenlerin (şehit yakınları, gazi ve yakınları ile er ve erbaşlar gibi) primleri vergilerle genel bütçeden karşılanır. Kapsam dışı hizmetler ve katkı payları için de, kişiler cepten sağlık harcaması yaparlar. Bu uygulama, diğer ülke örneklerinde de genel olarak benzerdir. Dolayısıyla, geçmişte olduğunun aksine tek bir ödeyici, dünyanın hemen hiçbir ülkesinde artık kalmamıştır.

Yayın, ödeyicilerin belirli sağlık ekosistemlerinin küratörleri olarak hareket etmek için iyi bir konumda olduğunu ifade etmektedir. Sağlık ekosistemi içinde ödeyicilerin alanı, hem üyelerine (örneğin sigortalılara) hem de kullanım verilerine erişim açısından çok güçlü olduğu bir alan olarak tanımlanmaktadır. Ödeyicilere, üyeleri ve tedarikçileri için, zamanla iyileştirilebilecek, uçtan uca bir deneyim önerilmektedir. Bu açıdan bakıldığında, ekosistemi düzenlemek adına ödeyicilere için üç adım sıralanmaktadır:

İlk adım olarak, hangi ekosistemin yönetileceğinin belirlenmesiyle başlanmasından söz edilmektedir. Üye ihtiyaçlarının çeşitliliği ve hastaların sağlık paydaşlarıyla etkileşim kurma biçimlerinin farklılığı göz önüne alınarak, bu alandaki ilişkilerin kişiselleştirilmesi önerilmektedir. Sağlıklı bireyler ile birden fazla kronik rahatsızlığı olan hastaların yolculuğunun farklı olabileceği örneklenerek, ödeyicilerin yalnızca katılmak yerine hangi ekosistemleri yönetmek istediğine karar vermeleri vurgulanmaktadır.

Ödeyiciler için ikinci adımda, paydaşlar ve hastalar için sorunsuz bir deneyim oluşturmaya fırsat sağlayan ortaklıklar kurması tavsiye edilmektedir. Ekosistemi etkili şekilde yönetme konusu sigortalılara sorunsuz bir deneyim oluşturma becerisi gerektirdiğinden, hasta yolculuğu boyunca onları takip eden ve paydaşları arasında birlikte çalışabilir bir veri aktarımı sağlayan temel altyapıya dikkat çekilmektedir. Bu nedenle, ödeyicilerin teknoloji oyuncularıyla ortaklık kurmaları ve bu teknolojiyi yönlendirmek için sağlık sektörüne özgü yetenek ve işletme modelleri uygulamaları önerilmektedir. Böylelikle, ödeyicilerin güvenlik ve mahremiyet endişeleri de dahil olmak üzere, ortaklık risklerini etkili bir şekilde yönetebilecekleri belirtilmektedir.

Üçüncü adımda ise hasta ve tedarikçi hizmetlerini sözleşme, ortaklık veya satın alma yoluyla ekosisteme entegre etme tavsiyesinde bulunulmaktadır. Kullanıma göre teşviklerin göz önünde bulundurulduğu, hasta odaklı bir çalışma ekosistemin yönetimi için bunlar gerekli görülmektedir.  Ödeyicilerin yeni çalışma yollarına kademeli geçişleri için seçilen hastaya veya hasta profiline odaklı bir hizmet seti önerilmektedir. Ödeyicinin, basit kronik hastalara odaklanmaya karar verirse, öncelikle diyabetli hastaları tedavi eden sunucular için uzaktan izlemeyi sağlayan hizmetleri entegre etmeye karar verebileceği örneklenmektedir. Ayrıca, ödeyicilerin ekosistemlerini etkinleştirmek için yeni ödeme modelleri oluşturma amacıyla yatırım yapmayı da düşünebileceği belirtilmektedir. Ekosistemler karmaşıktır ve paydaşlar hastalar için bakım kalitesini optimize etmek isterler. İşte bu yüzden, ödeyici teşviklerinin paydaşlar arasında en etkili kullanılan bir ödeme modeline dönüştürülmesi mümkün olabilir.

Farklı İşleri Yapanlarla da İşbirliği

İster kamu sağlık sigortacılığında, isterse özel sağlık sigortacılığında olsun, neler yapılabileceği az çok bellidir. Özetlenen bu yayında da belirtildiği gibi, öncelikle sağlık ekosisteminin varlığı kabullenilmelidir. Sahibinin kamu veya kişi/şirket olmasından bağımsız olarak, paydaşlarla birlikte; düşünmek, karar vermek, uygulamak ve sonuçları izleyip değerlendirmek gerekir. Doğaldır ki, kamu ve özel sektör açısından bakıldığında, farklı yetki ve sorumluluklar olacaktır. Ancak, hepsinin ortak noktası sürdürülebilirlik olmalıdır. Sürdürülebilirlik ortak paydasında birlikte çalışılmalıdır. Birlikte çalışılarak riskler sadece paylaşılmaz, aynı zamanda da yönetilebilir. Oluşan bu kültür, pasif ve tek taraflı bir emir komuta ilişkisi ile değil interaktif katılımcı bir anlayışla yürütülmelidir.

İşbirliği ve birlikte çalışma, sadece aynı işi yapanlarla olmak zorunda değildir. Farklı işleri yapanlarla da işbirliği yapılmalıdır. Uzmanlık alanında kişi ve meslek temelli bir işbirliği kadar, sektörlerin birlikte çalışması da teşvik edilmelidir. Yani dikey bir işbirliği kadar yatay işbirliği, yani hem dikey hem de yatay matriks bir yapı içinde çalışma alışkanlıkları geliştirilmelidir. Bunların başında teknolojik işbirlikleri hatta ortaklıklar düşünülmelidir. Zaten önümüzdeki hafta da, teknoloji paydaşlığı boyutunu yorumlayarak değerlendireceğiz.

Tüm bunlar yapılırken, ana fikir kişi olmalıdır. Sigortacılık, sigortalı ve sigorta ettiren varsa yapılabilir. Nasıl ki okullar öğrenciler, hastaneler hastalar için varsa, merkezinde kişinin olmadığı hiçbir model sağlık sigortacılığında kalıcı ve gerçekçi olamaz. Sigortacılık yapma biçimi ve kuralları ile güncellenen gereklilikler, koşullara göre revize edilebilecek esnekliğe sahip olmalıdır. Değer odaklı bakış ve paydaş katılımı (stakeholder engagement) konusunda, ısrarlı ve tutarlı bir irade ortaya koyabilen kamu ve özel sigortacılık yaklaşımının, geleceğin sağlık ekosisteminin ödeyici olarak belirleyiciliği üstlenebilir. Bu süreçte; düzenleyen, özen gösteren, koruyan, yeniden değerlendiren anlamında küratörlük rolü, ödeyicilerde de temel yaklaşım biçimi olarak yerleşebilir.

Sağlık hizmetlerinde her geçen gün farklı bir yenilikçilikle karşılaşılıyor. Sadece teknolojideki yenilikçilik değil, ekosistemin tüm bileşenlerini içeren yenilikçilik yaşanıyor. “Sağlık Hizmetlerindeki Yeniliğin Bir Sonraki Dalgası: Ekosistemlerin Evrimi” adlı bir yayının içerdiği bazı mesajları paylaşmak istedim.

Shubham Singhal, Basel Kayyali, Rob Levin ve Zachary Greenberg tarafından hazırlanan The Next Wave of Healthcare Innovation: The Evolution of Ecosystems adlı yayın, Mc. Kinsey web sitesinde (https://www.mckinsey.com/industries/healthcare/our-insights/the-next-wave-of-healthcare-innovation-the-evolution-of-ecosystems) yer alıyor.

Ekosistemlerin Endüstrileri Şekillendirme Potansiyeli

Yayında; kullanıcı, tedarikçi, hizmet sağlayıcı ve platform gibi bileşenlerden oluşan değer zinciri katılımcılarının, ortak bir ticari model ve sanal veri tabanı aracılığıyla çalışabileceğine işaret edilmektedir. Böylelikle daha kaliteli veri üretme, yönetme ve değişim sağlanacağı vurgulanmaktadır. Ortaya çıkan iyileştirilmiş ve verimli paydaş deneyimlerinin, sorun noktalarını çözmede bir dizi yetenek olabileceğine değinilmektedir.

Yayın, ekosistemlerin oluşum nedenleri arasında;

• Yeterince kullanılmayan kaynakların optimizasyonu ile kullanıcı deneyimindeki zorlukları ortadan kaldırarak endüstrinin verimsizliklerini değerlendirmek,

• Büyüyen tedarikçilerin kullanıcılara daha fazla değer oluşturmasını sağlamak,

• Stratejik kaldıraç etkisiyle tedarik fırsatı az olan bir şeye daha fazla sahip olma şansı vermek,

• Üretilen verileri tedarikçi ve kullanıcılar için çözümlerde kişiselleştirme amacıyla kullanmak,

• Elde edilen kullanım kolaylığı veya yapısal avantajlardan yararlanmak

başlıklarına yer vermektedir.

Ekosistemlerin, endüstrileri yeniden şekillendirebilen ve bozabilen güçlü kuvvetler oluşturabileceği de belirtilmektedir.

Kullanıcı Odaklı Sağlık Ekosistemi

Sağlık hizmetlerinde ekosistemlerin önemli etkilere sahip olduğundan bu yayında söz edilmektedir. Özetle;

• Kullanıcılara kişiselleştirilmiş ve entegre bir deneyim sunma,

• Tedarikçi üretkenliğini artırma,

• Sonuç ve kazanımlar ile bunların karşılanmasını iyileştirme potansiyeli

başlıklarıyla sağlık ekosisteminin özellikleri sıralanmaktadır.

Diğer ekosistemler gibi geleceğin sağlık ekosistemlerinin de, kullanıcı odaklı olacağının altı çizilmektedir. Geleceğin sağlık ekosistemlerini oluşturan yetenekler ve hizmetlerin içeriğinde şu başlıkların yer alacağı ifade edilmektedir;

• Geleneksel bakım biçimleri: hizmet sağlayıcılar tarafından geleneksel bakım yerlerinde uygulanan doğrudan bakım ve ilaçlar,

• Ev ve kişisel (öz) bakım: hasta katılımı, öz ve sanal bakım, uzaktan izleme ve giderek daha fazla evde veya evde sağlanabilen geleneksel bakım,

• Sosyal bakım: karşılanmamış sosyal ihtiyaçların toplumsal unsurlarına odaklanan, kullanıcının bütünsel sağlığıyla ilgili sosyal ve toplumsal ağlar,

• Günlük yaşam aktiviteleri: sağlık ve zindeliği sağlayan eylemler ve alışkanlıklar,

• Finansman desteği: ödeme ve finansman çözümleri dahil olmak üzere endüstri bakım etkinliklerini destekleyen operasyonlar ve finansal altyapı.

Yayın, sağlık hizmetleri sürecinin, II. Dünya Savaşı sonrası bulaşıcı hastalıklar ve işyeri kazaları odağından uzaklaşarak, epizodik (bölüm bölüm) müdahalelere yöneldiğini, günümüzde ise kronik rahatsızlıkları önlemek ve etkili bir şekilde yönetmeyi hedeflediğini aktarmaktadır. Hedef değiştikçe, sağlık hizmetlerindeki üretkenliğin diğer hizmet sektörlerinin gerisinde kalabileceği de vurgulanmaktadır. Bunun için değişimlerin, paydaşların teknolojik yeniliğe yönelen ekosistem tabanlı bir modele doğru hareket etme zorunluluğu getirdiği ifade edilmektedir. Bu kapsamda yaşananlar arasında; sektör verimsizlikleri, taleplerin karşılanmaması, sonuç alma ve kalite zorluklarıyla zayıf kullanıcı deneyimi olarak not edilmiştir. Bu yüzden yüksek getiri sağlayan yenilikçilikte; hasta katılımı, veri ve analiz ile yeni bakım modellerine yönelen sağlık teknolojisi yatırımlarına dikkat çekilmektedir. Teknoloji üretenlerin, kamuda pay sahibi olmak ve katılımlarını artırmak için yüksek bütçeli yatırımlara yöneldikleri örnekleriyle anlatılmaktadır.

Yapılmakta olan düzenleyici değişikliklerle, daha entegre veri paylaşımı ve kullanıcılar için daha fazla şeffaflık potansiyeli sunulduğuna değinilmekte, ABD.’de Medicare ve Medicaid ile Ulusal Sağlık Bilgi Teknolojisi Ofisi’nin, sağlık kuruluşları arasında veri paylaşımını teşvik etmek için değişiklikler yapmaya başladığı aktarılmaktadır. Düzenleyici değişiklikler arasında; elektronik sağlık kaydı verilerinin paydaşlarıyla birlikte çalıştığı ve kullanıcılar için artan şeffaflık örnekleri verilmektedir.

Tüm bu süreç, sağlık sistemleri ve teknoloji şirketleri arasında yeni işbirliklerini artırıyor. Her geçen gün farklı ülke ve şirket adlarıyla işbirliği örnekleri duyuluyor. Mevcut ve yeni sağlık sektörü şirketleri, bu yeniliklerden yararlanmak için her fırsatı değerlendirmeye başlıyor. Bu bağlamda, gerçekleştirilen ortaklıklar, yapılan satın almalar olumlu gözükse de, bazı kaygılara da yol açıyor. Özellikle, veri mahremiyeti alanında ülkelerin kendi mevzuatlarıyla çelişen esneklik istekleri giderek artıyor. Geri ödeme kurumları olarak sigortalar, hizmet sunucular, tedarikçiler, sağlık hizmetleri ve teknoloji firmaları gibi paydaşların bu konuya ayırdıkları bütçeler, sadece son on yılda, çift haneli milyar dolarları aşıyor.

Özetlemek gerekirse ekosistem; daha iyi etki ve değeri birlikte oluşturmaya odaklı sektör oyuncularının fon sağlayıcıları ile birlikte aynı yönde çalıştığı bağlantılı bir yapıdır. Alanında örneklerin test edilmesine ve öğrenilmesine fırsat tanıyabilecek yeniliklerin, farklı platformlardaki örnekleriyle gelişir. Olabildiğince mikro ve yerel düzeyde başlayan örneklerin yapılabilirliği kanıtlarla gösterildiğinde, ölçeğini makroya ve bölge ya da ülke hatta global düzeye taşınması mümkün olacaktır. İyi bir ekosistem yönetimi, öncelikle işbirliğine açık olmayı, sonrasında da altyapı sahipliği, akılcı olma ve bağlanma (angaje olma) gerektirir.

Bakımın Sürekliliği

Sağlık sisteminin yenilikçiliğe açık yapısı, ekosistem için de önemli bir tetikleyici olmaktadır. Özellikle, gelecek haftalarda detaylı değerlendirilecek olan bakımın sürekliliği (continuity of care) ile birlikte düşünüldüğünde, bu tetikleyici rolün amacı daha iyi anlaşılabilir.

Literatüre göre, bakımın sürekliliği; hekimin hastanın geçmişini deneyimlerinden bildiği ve kapsamlı bir araştırma veya kayıt incelemesine gerek kalmadan yeni bilgileri ve kararları bütünsel bir bakış açısıyla etkin bir şekilde entegre edebildiği uzun vadeli bir hasta-hekim ortaklığına dayanır.

Bakımın sürekliliğinde iki önemli bakış açısı öne çıkmaktadır. Geleneksel olarak, bakımın sürekliliği hastanın tanımlanmış bir sağlık bakım uzmanıyla ‘sürekli bakım ilişkisi’ deneyimidir. Entegre bakım

sistemlerindeki sağlayıcılar için ise farklı sağlayıcılarla entegrasyon, koordinasyon ve bilgi paylaşımı yoluyla ‘kusursuz bir hizmet’ sunulmasıdır (https://doi.org/10.1258/135581906778476490).

Bilindiği gibi, hastaların sağlık bakım ihtiyaçları artık nadiren tek bir profesyonel tarafından karşılanmaktadır. Bu nedenle, bakımın sürekliliği, hasta veya hizmet sunucu olmak üzere iki farklı perspektifte değerlendirilebilir. Hizmet sunucu perspektifinden, odak noktası yeni hizmet sunum modelleri ve iyileştirilmiş hasta sonuçları yani kazanımlardır. İşte bu yüzden, bakımın sürekliliği yenilikçilikle yakın ilişki içinde olmalı, iki farklı perspektifi de kapsayan hasta merkezli bir yaklaşım benimsenmelidir.

Hastalık Sigortası Bakışında Değişim

Sadece sağlık hizmet sunumunda değil, sağlık sigortacılığında da tüm dünyada hastalık sigortası bakışı geçmişte epeyce yaygındı. Hastalıklara özgü sağlık sigortacılığı yaklaşımı, hem kamu hem de özel sağlık sigortacılığında baskındı. Zaten sigortacılık tarihine bakıldığında da, riskli meslek gruplarında ve riskli hastalıklarda tedavi masraflarını üstlenen sigortacılığın öne çıktığı görülecektir.

Deniz ticareti, nakliyat ve demiryolu çalışanları ile madenlerde çalışanlar gibi riskli meslek grupları, tarihçede ilk akla gelen dünya örnekleridir. Ahilik ile başlayan Tedavün Sandığı, Maadin Nizamnamesi ve Tekaüt Sandıklarıyla ile süren örnekleri de geçmişimizde iz bırakan sigortacılık uygulamalarıdır. Dolayısıyla, ülkemizde ve dünyada süreç benzer işlemiştir (Haluk Özsarı Doktora Tezi, https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/tezDetay.jsp?id=ogCr51ODwVzv1iVCOBMqwQ&no=oYJh5q3XqK2GgvvU3cG4yw).

1883’de Bismark modeli de Almanya’da böyle başlamıştır, 1950’li yıllara ait Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO) 102 sayılı Sözleşmesi de hastalık sigortasını bu şekilde tanımlamıştır. Hatta, 1940’lı yıllarda hastalık sigortası uygulayan ülke sayısı 47 iken 1997’de hastalık sigortası uygulayan ülke sayısı 87 olmuştur. Selçuklulardan Osmanlı İmparatorluğu’na ve Türkiye Cumhuriyeti yıllarında Amele Birliği’nden Sosyal Sigortalar Kurumu (SSK) kuruluşuna kadar bu uygulamalar, özünde değişmemiştir.

Dünya uygulamalarında daha önce başlayan sağlık sigortacılığını hastalık sigortası olarak gören mevzuat bakışının değişme süreci, ülkemizde 2000’li yılların ilk yarısında gerçekleşmiştir. 10.10.1990 tarihinde yürürlüğe giren Hastalık Sigortası Genel Şartları, 15.08.2005 değişikliği ile 20.06.2006 tarihinden itibaren Sağlık Sigortası Genel Şartları olarak uygulanmak üzere değiştirilmiştir.

Sonuç olarak, hastalık temelli bakıştan sağlık temelli bakışa geçişin tarihi çok eskilere kadar gitmemektedir. 5510 sayılı Yasa’da genel sağlık sigortası teminat paketi kapsamında koruyucu sağlık hizmetleri ile ilgili maddeler de 2006 yılında kanunlaşmıştır.

Gerek kamun eliyle verilen sosyal sağlık sigortacılık hizmetinde ve gerekse özel sağlık sigortacılığında, bakımın sürekliliği ve sisteminin yenilikçilikle gelişmesi üzerine çalışılmalıdır. Koruyucu ve sağlığı geliştirici hizmetlerin sigorta teminat paketleri kapsamında değerlendirilmesi, bunun başlangıcı olmalıdır.

Ekosistem yaklaşımıyla, hem rekabetin hem de işbirliğinin önemli olduğu sigortacılık örnekleri üzerine kafa yorulmalıdır. Ekosistem içinde; tamamlayıcılık, roller ve niş alanlar iyi belirlenmelidir. Riski paylaşarak birlikte yöneten kamu-özel sigortacılık örnekleri, pilot alanlarda denenmelidir. Kamusal sorumlulukla, özel sektörden tamamlayıcı rol üstlenmesini kolaylaştıran teşviklerle bu süreç başlatılabilir. Bu bakışla, gerekirse özeleştiri de yaparak, doğrudan ve bütüncül amaca yönelik aktörlerle, aynı yönde hizalanmak hiç de zor olmayacaktır. Karar vericilerin de, ekosistem bütünlüğü içinde böyle bir yaklaşım ve ortak akıl içinde olmalarında yarar olacaktır.

Son veriler, dünyada 2021 yılı sağlık harcamalarının yaklaşık 10 trilyon Amerikan Doları ile küresel ekonominin yüzde 10’unu aştığını gösteriyor. Bunun yaklaşık yüzde 40’ı ABD tarafından yapılıyor. Sürdürülebilirlik kaygılarını da beraberinde getiren artan sağlık harcamaları; sadece kamusal karar vericileri değil sigorta şirketlerini de zorlar hale geldi. Farklı neler yapılabileceğini belirlemek üzerine çalışan yapılar hızla artmaya başladı. Sosyal sağlık sigortacılığı yapan kamu sigortaları bile sosyal olma özelliğinin tartışıldığı düzeyde katkı payı uygulamalarını tartışıyorlar.

Bilindiği gibi sigorta, bireyleri ve kurumları hem beklenmedik durumlara karşı korur hem de  ekonomiye katkı sağlar. Risklerden koruma, uzun dönemli kaynak oluşturma aynı zamanda, sürdürülebilir büyümeyi teşvik eder. Geçtiğimiz hafta paylaşılan rakamlara göre Türkiye ekonomisine Gayrisafi Yurtiçi Hasılanın 22 katı, yaklaşık 576 trilyon TL teminat sigorta yoluyla sağlamaktadır. Dolayısıyla, böylesine büyük ve güçlü bir sektörün sağlık sigortacılığında artan sağlık harcamalarını doğru yönetmesi gerekmektedir. Her ne kadar, her yıl sağlık için topladığı primin, zaman zaman yüzde 90’larını bile aşan kısmını tazminat olarak ödese de, sağlık sigortacılığı büyüme potansiyeli en yüksek branşlardan biridir. 

Anlamak ve Çözmek

Richard Feynman “Bir sorunu anlamak, onu çözmekten daha önemlidir” der ve Feynman Öğrenme Tekniği olarak bilinen dört adım önerir;

• Beş yaşındaki bir çocuğa, öğrenmek istediğiniz bir kavramı öğretiyormuş gibi yapın,
• Açıklamanızdaki boşlukları belirleyin, daha iyi anlamak için kaynak materyale geri dönün,
• Organize edin ve basitleştirin,
• İnceleyin ve kendinize geri bildirim verin.

Feynman Tekniği ile parçalara ayrılabilen fikirlerin yeniden yapılandırılması sağlanabilir, hatta başkalarından öğrenilenlerin güçlendirilmesine bile destek olunabilir.

İşte, sağlık sigortacılığında da bu adımlarla ilerlenerek, karmaşık gibi görünen süreçler basitleştirilebilir ve daha uygulanabilir çözümlere dönüştürülebilir. Geleceği düşünürken, buradan başlamak daha etkili sonuç alıcı olabilir. Burada, Fütürist’lerin yaralandığı bazı kavramlarla hareket etmek bir seçim kriteri bile olabilir.

Bu bağlamda düşünüldüğünde, Fütürist Joseph Voros’un 7 tür alternatif geleceği tanımlayan ve İngilizce baş harflerinin kısaltmasıyla 7 P adıyla da bilinen bir “Gelecek Konisi”ni hatırlatmakta yarar vardır;

• potential (potansiyel),
• probable (olası, muhtemel),
• preferable (tercih edilebilir),
• projected (öngörülen),
• plausible (makul),
• possible (mümkün),
• preposterous(saçma).

7 P’nin her biri, gelecekle ilgili kritik kararların verilmesinde önem taşımaktadır. Bu sıralama, anlamlarına uygun değerlendirilirlerse, öncelik belirleme sürecinde de düşünülebilir.    

Değer Temelli Sağlık

2000’li yıllardan bugünlere sorunu doğru anlayıp çözme iradesi gösterenlerin ortak noktası “Değer Temelli Sağlık Hizmeti” yaklaşımında buluşmaktadır. Artık, yapılan sağlık müdahalesinin yaşam kalitesini nasıl değiştirdiğine, varsa hastalık nedeniyle oluşmuş engelliliğin ne kadar azaldığına bakılmaktadır. Hatta geçen hafta bir toplantıda, küresel bir ilaç şirketi yetkilisi “tedavi etmiyorsa ilacımın parasını ödemeyin” tespitinde bulunmuştu. Dünyada kronik hastalıkların tedavisinde kullanılan ilaçlara yönelik bu tür geri ödeme taahhütleri verilmektedir. Böylelikle “kazanım odaklı” sağlık hizmeti bakışının giderek daha fazla yerleşmekte olduğu görülmektedir. Sigorta şirketlerinin de önlerine koydukları hedefler arasında “Değer Temelli Sağlık Hizmeti” giderek yaygınlaşıyor. Sadece birkaç örnek bile, bu yaygınlaşmayı göstermektedir.

Sağlıklı yaşamı destekleyen programlara yönelen sağlık sigortası örnekleri bu yaygınlaşma içinde önemli yer tutmaktadır. Kişilerin kendi sağlıklarını koruma ve geliştirme amaçlı sigorta ürünleri yoluyla davranış değişikliğine kadar giden teşvikler verilmeye başlandı. 

Alman kamu sigortalarından birinde, spor merkezine gittiklerini belgeleyenlere prim indirimiyle başlayan bu teşvik örneklerinin temeli, sağlığını koruyan ve geliştiren kişileri ödüllendirmeye dayanmaktadır. Buna benzer yollarla, poliçe maliyetlerinde çift haneli azalmalar açıklanmaya başladı. Web sitelerinde “sağlığınızı iyileştirin ve paradan tasarruf edin, ödüller ve indirimler elde edeceksiniz”, “2 aya kadar prim tutarını geri ödeme olarak kazanın” gibi tanıtımları veren sigorta şirketleri oluştu.

Yapay zeka ile kişiselleştirilmiş egzersiz planları yapılır oldu. Yine yapay zekanın, ilgili uzmanıyla birlikte yapılan uzaktan fizyoterapi uygulamaları geliştirildi. Uzaktan sağlık hizmetleri yoluyla erken doğum ve yenidoğan yoğun bakım ihtiyacında azalmalar görüldü. Hatta, sezaryen oranlarının bile beşte biri aşan oranlarda azaldığı rapor edildi.

Sağlıkta Tasarım Odaklılık

Bu yıl, sağlık hizmetlerini dönüştürmek için tasarım odaklı yaklaşımı savunan açık erişimli bir kitap yayınlandı. “Tasarımcılar Sağlık Hizmetlerini Nasıl Dönüştürüyor?” (How Designers Are Transforming Healthcare” https://doi.org/10.1007/978-981-99-6811-4) adlı kitapta, sağlık hizmetlerinde inovasyona yeni bakış açıları getiriliyor. Sağlık sonuçlarını iyileştiren ve sağlık sistemi sürdürülebilirliğini sağlayan farklı bir düşünceye, yeni bir yaklaşıma acil ihtiyaç olduğu belirtiliyor. Kişi odaklı tasarımlarla, yalnızca kişilere değil ilgili sağlık çalışanlarına da  dönüştürücü çözümler öneriliyor.

Sağlık hizmetlerini olumlu yönde dönüştürmek için sağlık yönetici ve çalışanlarını tasarımcılarla buluşturan kitap, yeni süreçler ve etkilerini aktarıyor. Sağlık sistemlerinin sürekli yeniliğe ihtiyaç duyduğu, kişi merkezli ve disiplinler arası tasarım yöntemleri için uygun olduğu vurgulanıyor. Zorlukların yenilik fırsatlarının keşfini sağladığı, katılıma odaklanarak uygulanabilir çözümlerin birlikte oluşturulduğu ifade ediliyor.

Daha on beş gün önce, “Biyoekonomiyi Operasyonel Hale Getirmek için Sistemik İnovasyon” başlığıyla yayınlanan bir makale (https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2024.e35914) yayınlanmıştır. Bu makalede ise amacın, biyoekonomi ile uyumlu sistemik inovasyonun nitelikleri araştırmak ve ortaya çıkan değer zincirleri arasında iş birliği olduğu özetlemektedir.

Biyoekonomiyi operasyonel hale getirmek için inovasyonun çok önemli olduğu vurgulanan makalede, toplum üzerinde olumlu etkileri olan yeni ürünler, süreçler veya organizasyonel uygulamaların, sahada değer oluşturulmasının önünü daha da açacağına yönelik yorumlar yapılmaktadır. Sistemik inovasyon kapsamında, çeşitli sektörlerden paydaşların bir araya getirilerek bir yandan inovasyonun teşvik edildiği diğer yandan da sektörde oluşabilen yıkıcı değişiklikleri yönlendirmede tamamlayıcı bilgiler edinilmesinin desteklendiği vurgulanmaktadır.

Böylelikle, biyoekonominin sektörlerarası yapısıyla, bilgi eşitsizliklerinin kapatılacağı, sürdürülebilirlik zorluklarının üstesinden gelmek için değer zincirleri boyunca ekosistemdeki paydaşların harekete geçeceği ifade edilmektedir.

Kazanım Odaklı Bakış

Geleceğin sağlık ekosistemleri, kişiye odaklanacaktır. Hasta olmadan sağlığını korumak ve geliştirmek isteyen kişilerle, hasta olduğunda sağlığını yönetecekler için aşağıda sıralananları içerik hiç unutulmamalıdır;

• Geleneksel bakım: bilinen sağlık kurumlarında, doğrudan bakım ve ilaçlarla,
• Evde ve kişisel (öz) bakım: kişi katılımı, sanal bakım, uzaktan takip ile giderek daha fazla evde veya evde sağlanabilen geleneksel bakım,
• Sosyal bakım: karşılanmamış sosyal ihtiyaçların bütüncül sağlıkla ilgili sosyal ve toplumsal ağlar,
• Günlük yaşam aktiviteleri: sağlıklılığı sağlayan eylemler ve alışkanlıklar, zindelik ve beslenme,
• Finansman desteği: ödeme ve finansman çözümleri dahil olmak üzere endüstrinin bakım etkinliklerini desteklediği operasyonlar ve finansal altyapı.

Bu öngörülerle, sağlık sigortacılığında harcama artışının daha iyi nasıl yönetebileceğine ilişkin yenilikçi tasarımlara odaklanma zamanıdır. Çok farklı ülkelerde ve birbirinden değişik dünya örnekleriyle, klasik sigortacılığın da yerini alan, sağlığın koruyucu ve geliştirici ürünlere yönelme eğilimi doğru okunmalıdır. Teknoloji kullanımıyla, uzaktan takip sistemleriyle; kişinin sağlığına “kazanım odaklı” bakan bir değer temelli sağlık sigortacılığı yaklaşımı, kamunun da özel sigortacılığının da sürdürülebilirlik kaygılarını azaltabilecektir. Yeter ki, sorunu anlayarak, önceliklendirme konusunda kararlı ve tutarlı olunabilsin…

Bu başlık, Avrupa Sağlık Sistemleri ve Politikaları Gözlemevi’nin son yıllarda ürettiği raporlarda yer almaktadır. Avrupa’da Sağlık ve Bakım İşgücü Krizi’nin sağlık hizmetleri erişim ve kalitesi üzerindeki olumsuz sonuçlarının değerlendirildiği bilgilendirme ve ek dokümanlarında, özellikle insan kaynakları süreçleri dikkate alınmaktadır (https://eurohealthobservatory.who.int/themes/health-system-functions/human-resources/health-workforce) Geçen hafta vurgulanan sağlık yöneticilerinin sorgulayıcı tavrı bağlamında sağlık işgücünü ayrıca değerlendirmek doğru olacaktır.

İyileştirme Tavsiyeleri

Gözlemevi,  COVID-19 sürecinin daha da kötüleştirdiği sağlık işgücü alanının, sağlık sistemlerinin dayanıklılığını zayıflattığını anlatmaktadır. Dokümanlarda, sağlık sisteminin performansını sürdürme ve iyileştirilmesinde bazı tavsiyelerde bulunulmaktadır. Tavsiyelerin ana başlıkları şu şekilde sıralanabilir:

1. Öngörü, tahmin ve planlama için verileri, araçları ve kapasiteleri geliştirme,
2. Eğitim potansiyelinin genişletilmesi,
3. Birinci basamak sağlık hizmetlerine uyacak becerilerle güncellenmesi,
4. İşgücünün elde tutulması için etkili stratejilerinin belirlenmesi,
5. Sağlık insan kaynaklarında ülkeler arası göçün sistemler için çalışmasının sağlanması,
6. Vatandaşların, hastaların ve gayri resmi bakıcıların sağlık okuryazarlığının iyileştirilmesi,
7. Dijital becerilerin geliştirilmesi yoluyla sağlıkta dijital dönüşümünün desteklenmesi,
8. Sağlık hizmetlerinde de “yeşil beceriler” geliştirilmesinin ilerletilmesi,
9. Eğitim, finans ve istihdam sektörleriyle çalışmanın iyileştirilmesi, sivil toplum ve özel sektöre ulaşılması,
10. Hedeflenen yatırımlar için kaynakların harekete geçirilmesi.                  

Aslında tüm bu tavsiyeleri, ülkeler bazında ve de ülkeler arasında oluşturulabilecek işgücü krizi politika seçeneklerinde, hem yerel hem bölgesel hem de küresel olarak birlikte değerlendirmek gerekebilir. Doğal olarak bu yüzden; yerel, bölgesel ve küresel düzeyde iş birliği ihtiyacı ortaya çıkacaktır.

Sağlık Hizmetlerinde Tutarlılık

Amsterdam merkezli, Değer Temelli Sağlık Bakım Merkezi Avrupa (The Value-Based Health Care Center Europe) adlı bir yapı bulunmaktadır. Değer temelli sağlık kavramıyla ilgili öğretici, bilgi paylaşımı yapılabilecek ve bu konuda tartışmalar başlatan bir platform olarak görev yapmaktadır. Bu yapının https://www.vbhc.nl bağlantı adresli web sitesinde; Sağlık Hizmetlerinde Tutarlılık Oluşturmak; Neyin Ötesinde, Nasıl’a Odaklanmak (Building Consistency in Healthcare; Beyond What, Focusing on How) adlı bir makale yayınlandı.

Karmaşık sağlık hizmetleri dünyasında odağın sağlık profesyonelleri olması gerektiği savunulan makalede, tutarlı veya tutarsız bakım kavramına değinilmektedir. Sağlık kuruluşu hakkındaki algıları şekillendirmede tutarlı hasta tedavisinin önemli rol oynadığı vurgulanmaktadır. Bunun, neyin yapıldığına ve nasıl yapıldığına birlikte öncelik veren bir yönetim kültürüne dayandığı belirtilmektedir.

Hasta deneyimlerine dayanan beklentiler değerlendirilmekte, farklı davranış biçimlerinin tutarsızlıklara yol açabildiğinden söz edilmektedir. Tutarlılık kavramında, sağlık hizmeti sonuçları için hesap verilebilirliğe dikkat çekilmekte, hasta deneyimini ön plana çıkaran değer temelli sağlık hizmeti ilkeleriyle yakından ilgili olduğu anlatılmaktadır.

Sağlık hizmet sunumundaki ilk katmanın fonksiyonel tabaka olduğu, bunun da eğitim programlarında öğretilen tıbbi uygulamalardan oluştuğu belirtilmektedir. Sağlık hizmeti sonuçlarını ya da başka bir ifadeyle kazanımları göstermek için sağlanan sağlık hizmetinin ölçülmesi gerektiği savunulmaktadır.

Bir diğer katmanın, sağlık hizmetinin nasıl sağlandığı sorusunun cevabı olduğu, bunun da sağlık hizmeti deneyiminde  oluşan sadakat ve sempati olarak duygusal katman şeklinde tanımlandığı belirtilmektedir. İkinci katmanın, hastalarda olumlu deneyimler yoluyla tutarlılığa kalıcı katkılar sağlayacağı örneklerle açıklanmaktadır. Tutarlılığın, sağlık hizmet sunumu fonksiyonel tabakasının ötesine geçerek duygusal katmana doğru yayıldığı savunulmakta ve sağlık kurumunun uygulama ve marka değeriyle uyumlu olan olumlu bir hasta deneyimi oluşturabileceği ifade edilmektedir.

Sonuç olarak, iletişim becerilerini geliştirmenin tek başına sağlık hizmetlerinde tutarlılığa ulaşma yolu olmadığı, yalnızca yapılan şeyden değil, aynı zamanda tutarlı bir şekilde ve nasıl yürütüldüğünden oluşan memnuniyetle ilişkili olduğu aktarılmaktadır.

Değerleri Tanımlamak

Peki ne yapılmalı, nereden başlamalı?

Makale, her sağlık kurumunun farklılığından kaynaklanan nedenler yüzünden, tutarlılığı sağlamak için kurumların öncelikle kendi değerlerini tanımlaması gerektiğini belirtmektedir. Tanımlı değerlerin, çalışanlar ve kurum için bir başlangıç noktası olarak görülmesi ve davranış biçimlerinin netleşmesi önerilmektedir.   

İkinci adım olarak, liderliğin tutarlılığa olan desteği ele alınmıştır. Bu, ortak akıl ve işbirliği gerektiren bir dizi adımdan oluşmaktadır. Emrivaki ile sadece tepeden verilen kararların, kurum bünyesinde birlikte çalışabilirlik anlayışıyla yer değiştirmesine dikkat çekilmektedir. Böylelikle, kurum değerlerini tanımlamak ve işbirliği içinde ortak bir çabaya dönüşeceği ifade edilmektedir.

Avrupa’da Sağlık ve Bakım İşgücü: Harekete Geçme Zamanı adlı Dünya Sağlık Örgütü Raporu (WHO Health and Care Workforce in Europe: Time to Act),  Avrupa Bölgesi ülkelerinde sağlık işgücü ile ilgili zorluklarla karşı karşıya olduğunu belirtmektedir.

Bu konuda bir başka Rapor (https://www.who.int/europe/publications/i/item/9789289058339), Avrupa Bölgesi ülkeleri genelindeki zorluklara yönelik etkili politika ve planlamayı belirlemeye odaklanmaktadır. Raporda, mevcut duruma genel bir bakışla, politika seçeneklerini ve beklenen faydalarla başarılı uygulamaya yönelik olası kolaylaştırıcılar veya engeller sıralanmaktadır. Buna göre, Dünya Sağlık Örgütü Avrupa Bölge Ofisi, üyeleri güçlendirme çabalarını destekleyecek, sadece sağlık kazanımlarını güvence altına almak için değil, aynı zamanda ekonomik ve sosyal faydalar elde etmek için de yatırım yapılma gerekliliğini savunacaktır.

Dünya Sağlık Örgütü, 2030 yılına kadar tahmini 18 milyon sağlık çalışanı açığı öngörüyor, en az 400 milyon kişi temel sağlık hizmetlerine erişemiyor ve her yıl 100 milyon kişi sağlık hizmetlerini kendi ceplerinden ödemek zorunda kaldıkları için yoksulluğa sürükleniyor (WHO Guideline on Self-Care Interventions for Health and Well-Being, 2021: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/34370426). Bu yüzden, geleneksel sağlık sektörü tepkisinin ötesine geçen yenilikçi stratejiler bulma konusunda acil bir ihtiyaç olduğuna dikkat çekiyor. Dünya Sağlık Örgütü’ne göre, sağlık sektörü yenilikçi stratejilere acil ihtiyaç duyuyor.

Ne Yapmalı?

Bu yeni stratejiler arasında; kendi sağlığını yönetme olarak tanımlanabilecek öz bakım müdahaleleri, sağlık sistemleri perspektifinden ve bu müdahaleleri kullananlar açısından sağlık ve refahı iyileştirmek için en umut verici ve heyecan verici yeni yaklaşımlar arasında sayılıyor. Bu kavramsal çerçeve için elverişli bir ortam yaratmak ve sürdürmek için kilit alanlara odaklanmak ve bu alanlara yönelik müdahalelerin kullanıcılara ulaşmasını sağlamak için tasarlanmıştır. Öz bakım müdahalelerinin sağlandığı ortamın güvenli ve uygun olmasını sağlamak, bu müdahaleleri uygulamaya koymak ve/veya büyütmek için herhangi bir stratejinin anahtarı olmalıdır.

Hiç unutulmamalıdır ki, her koşulda koruma tedaviden üstündür. Tüm bu rapor ve bilgiler ışığında, en sağlam  temel bu ilke ile politika belirlenmesine dayanmalıdır. Karar vericilerin odağı da bu ilke olmalıdır.  Dolayısıyla, sağlık hizmetinin amacı, kişilerin ve toplumun sağlıklı yaşamasını hedeflemelidir. Çünkü, yapılan tüm çalışmalar, toplumda rastlanan hastalıkların büyük bir kısmından korunmanın mümkün olduğunun göstermektedir. İşte tam bu noktada, sağlık çalışanlarının sağlıklı yaşam için çalışmasının gerekliliği gündeme gelmektedir. Bu bağlamda, sağlık çalışanlarının eğitim kapasiteleri birinci basamak sağlık hizmetleriyle uyumlu becerileri içerecek biçimde güncellenmeli, sağlık okuryazarlığı iyileştirilmeli, burada da sağlıkta dijital dönüşüm desteklenmelidir. Tüm bunlar sivil toplum ve özel sektörün içinde olduğu ekosistem paydaşlarıyla birlikte çalışılarak gerçekleştirilmelidir.

Genel anlamıyla sağlık yöneticisi; insan gücü, sermaye (para), makine, materyal ve yönetim gibi sağlık örgütünün kaynaklarını yöneten kişi olarak tanımlanır. Sağlık örgütü kapsamına; aile sağlığı merkezleri, toplum sağlığı merkezleri, hastaneler gibi hizmet sunan kurumlar girmektedir. Sağlık sigortacılığı yapan kamu ve özel sigorta kurumları ile hizmet tedarikçileri olarak sağlık endüstrisi de bu kapsamın içindedir. Sağlık hizmetinin her düzeyde kamu adına karar vericileri, mevzuat düzenleyen ve denetleyen yapılarını bu kapsamdan ayrı tutmak zaten mümkün değildir.

Dilimizde çoğunlukla yönetici yerine idareci de kullanılmaktadır. İngilizcede de, management ve administration iki ayrı kelimedir. Yönetim bilimciler yönetimi; başkalarının eliyle iş görme sanatı, çekip çevirme anlamında tanımlarken idareyi günlük, tekrarlanan işler olarak ifade ederler.   

“Ama” ile Başlayan Cümleler

Günümüzde yöneticilikte mükemmeli bulmak için değişik yollar gündeme gelmektedir. Aslında, işletmecilikte çok kullanılan etkililik, verimlilik, performans kavramları da, bu kapsamda yöneticiler arasında kullanılır olmuştur. Merkezi yönetimden yerinden yönetime, sağlıktan eğitime kaynak kullanılan her alanda yöneticiler, bu kavramların getirilerinden yararlanmaktadır.

Öncelikle, yöneticinin her şeyi kabullenmemesi ve mutlaka belirli aralarla sayısal ya da niteliksel yöntemlerle geribildirim alması önerilir. Her şeyi kabullenen yani her şeye evet diyen yöneticilerin, odaklandığı alan yoğunluğunun azalabileceği düşünülür. İşte bunun için “ama” ile başlayan cümlelerde farklı görüşlerin ifade ediliyor olması, yönetimde başarı için gerekli görülür.

Gerek bürokraside, gerek akademide ve gerekse endüstride; “ama” ile başlayan cümleler farklılıkların ortaya çıkışı ile birlikte yenilikçiliği de tetikleyebilmektedir. Özellikle bürokraside, her şeye muhalefet etme aşırılığına kaçmadan, “ama” ile başlayan cümlelerin getirebileceği farklılıklar; yanlış kararları önleyebilir, dolayısıyla daha kısa yoldan doğrulara ulaşmayı artırabilir. Bu süreçte Pareto ilkesi hiç unutulmamalıdır; sonuçların yüzde 80’ini sağlayan çabaların yüzde 20’sine odaklanılmalıdır.

Kaynak kullanımında yöneticilerin en sık karşılaştıkları darboğaz işlerin öncelik sırasına konulmasıdır. 

İki hafta önce de paylaştığım Eisenhower Matrisi, tam bu noktada hatırlanmalıdır. Matris dört farklı durum için dört farklı öneriyi içermektedir;  

1.            Önemli ve acil işini, daha öncelikli olarak planla,

2.            Önemli olmayan acil de olmayan işini, ertele,

3.            Önemli fakat acil olmayan işine, bir zaman belirle,

4.            Önemli olmayan fakat acil iş ise, (mümkünse) yapacak başka birini bul veya önemli işlerine ara verdiğinde yap,

Aslında, sağlık yöneticileri günlük iş yükünü hafifletmek ve stratejik kararlarına daha fazla zaman ayırabilmek için; bir yandan “ama” ile başlayan cümlelerden rahatsız olmadan çalışırken, diğer yandan Pareto ilkesine bağlı kalmalı ama aynı zamanda Eisenhower Matrisi gereklerini de yerine getirmelidir. Çünkü, yöneticiliğini yaptıkları sağlık sektöründe çok paydaşlı bir ekosistem vardır. Çünkü, dünya ülkeleri pratiğinde bu ekosistem çoğunlukla kamunun koyduğu kurallarla çalışmak durumundadır. Çünkü, ekip disipliniyle birlikte çalışan farklı meslek dinamikleri söz konusudur.

Öncelik Ama Neye?

Sağlık yöneticilerinin cevabını vermekte en çok zorlandığı sorulardan biri budur. Seçenekler birden fazla olabilir, olası etkiler bakılan yere göre değişik değerlendirilebilir. Hatta, verilen öncelikten bile emin olunmayabilir. İşte tam bu noktada, yine uluslararası uygulamada çok kullanılan, işleri sınıflandırma ve yapılacakları odaklama yöntemini hatırlatmakta yarar olacaktır. Bu bağlamda, MoSCoW metodu bir önceliklendirme tekniğidir. Teknik, baş harflerin kısaltmalarından oluşan 4 farklı aşamaya işaret eder:

1. Must-haves (olmazsa olmazlar),
2. Should-haves (olması gerekenler), 
3. Could-haves (olabilirler),
4. Will not have at this time ya da Wish (şu anda olmayacaklar ya da istekler).

Olmazsa olmazlar, ihtiyaçlarla eşleşen başlıklardır. Başarılı olmak için gereken şartları gösterir. Yani bir tür pazarlık bile edilemezlerdir. Tersi de doğrudur; gerçekten de başarısız kılacak özelliklerdir.

Olması gerekenler, önemlidir ama yaşamsal önemi yoktur. Olmazsa çalışılabilir, olursa değer katar.

Zaman sınırlaması da yoktur, hangi aşamada devreye girerse o aşamaya değer kazandırır.

Olabilirler, olursa iyi olan özelliklerdir. Olması gerekenlerden farkı, dışarıda bırakıldığında daha az etki göstermeleridir. Eğer düşük maliyetle kullanıcı memnuniyeti artacaksa, yararlanılabilir ama zaman ve bütçe gerektirir.

Şu anda olmayacaklar ya da istekler, sadece beklenti yönetiminde yardımcı olur. Bu beklentiler gelecekte öncelikli olabilir ya da gelecekte bile öncelikli olmayabilir. İşte bu sınıflamada kullanılırlar.

Olmazsa olmazlar, adından anlaşılacağı gibi, sağlık yönetiminin asla tartışamayacağı, vazgeçemeyeceği önceliklerde geçerlidir. Zaten, öncelik verilmezse; hangi düzeyde hangi alan yönetiliyorsa, sağlık yöneticisi başarısız demektir.

Olması gereken olarak öncelik listesine alınan işler, sağlık yönetiminde mutlaka dikkate alınmalıdır. Çünkü, listedeki iş yapılırsa değer katar. Sağlık hizmetlerinde değer ise kazanım anlamında kullanılır. Sağlıkla ilgili bir karar, kişinin yaşam kalitesi artışına neden olduysa ya da hastalığından ötürü oluşmuş engelliliğini azaltmışsa bu bir kazanımdır.

Sağlık yöneticileri açısından bu aşamalar değerlendirildiğinde, diğer sektörlere göre daha farklı yorumlar yapılabilir. Örneğin,  zaman açısından; olmazsa olmazlar ile olması gerekenlerin kısa dönemde birlikte düşünülmesinde yarar vardır. Orta dönemde, olabilir listesinde olanlar ile istekler karar vericiler tarafından dikkate alınmalıdır.

Kararlara Destek

Sağlık yöneticileri, buraya kadar; Pareto ilkesi ve Eisenhower Matrisi kullandı,  MoSCoW metodu ile öncelik listesi oluşturdu. Acaba, kararları ne kadar doğruydu? Bunu test etmenin en objektif yolu, veri toplayarak puanlama yapmak olmalıdır. Bu yolla hem ekiplerine hem de kararlarına güven vermiş olurlar. Bu puanlama, RICE skorlama yöntemiyle yapılabilir. Yöntem, RICE kısaltmasını da oluşturan dört faktöre göre bir puanlamadır;

1. Reach (Erişim),
2. Impact (Etki),    
3. Confidence (Güven) ve
4. Effort (Gayret)

Erişim; belirlenen sürede kaç kişiye ulaşma öngörüsünü,

Etki; yenilikçiliğin sayısal hedeflerini, kullanıcı memnuniyeti artışının anketlerle değerlendirilmesini,

Güven; yüksek, orta, düşük olarak nümerik göstergelerle hesabını,

Gayret; ekibin harcayacağı toplam sürenin tahminini ifade etmektedir.

“Ne Yapmamaya Karar Vermek”

Steve Jobs’un “Ne yapmamaya karar vermek, ne yapacağınıza karar vermek kadar önemlidir” sözünü hiç unutmadan sağlık yöneticilerinin dikkat etmesinde yarar olabilecek ana başlıklar şöyle özetlenebilir;

1. “Hayır” denmesi de bilinmelidir,
2. “Ama” ile başlayan cümleler kuran ekiplerle farklılıklar ve yenilikçilik teşvik edilmelidir,
3. Pareto ilkesinin, kaynak kullanımında etkililiğin dayanağı olabileceği hep hatırlanmalıdır,
4. Eisenhower Matrisi, öncelik belirlerken kullanılmalıdır,
5. İş listesi sınıflandırması ile odaklanmada MoSCoW metodu denenmelidir,
6. Kısa dönemde, olmazsa olmazlar ile olması gerekenler birlikte düşünülmelidir,
7. Orta dönemde, olabilir listesinde olanlar ile istekler dikkate alınmalıdır,
8. Kişinin yaşam kalitesi artışı ve engelliliği azaltılmışsa, oluşan bu değer önemsenmelidir,
9. Alınan kararların doğruluğu, RICE gibi veriye dayalı yöntemlerle geribildirim puanlanmalıdır,

Sonuç olarak her şeyi bilen değil sorgulayan yöneticiolmak için ne gerekiyorsa yapılmalıdır