Blog

Son veriler, dünyada 2021 yılı sağlık harcamalarının yaklaşık 10 trilyon Amerikan Doları ile küresel ekonominin yüzde 10’unu aştığını gösteriyor. Bunun yaklaşık yüzde 40’ı ABD tarafından yapılıyor. Sürdürülebilirlik kaygılarını da beraberinde getiren artan sağlık harcamaları; sadece kamusal karar vericileri değil sigorta şirketlerini de zorlar hale geldi. Farklı neler yapılabileceğini belirlemek üzerine çalışan yapılar hızla artmaya başladı. Sosyal sağlık sigortacılığı yapan kamu sigortaları bile sosyal olma özelliğinin tartışıldığı düzeyde katkı payı uygulamalarını tartışıyorlar.

Bilindiği gibi sigorta, bireyleri ve kurumları hem beklenmedik durumlara karşı korur hem de  ekonomiye katkı sağlar. Risklerden koruma, uzun dönemli kaynak oluşturma aynı zamanda, sürdürülebilir büyümeyi teşvik eder. Geçtiğimiz hafta paylaşılan rakamlara göre Türkiye ekonomisine Gayrisafi Yurtiçi Hasılanın 22 katı, yaklaşık 576 trilyon TL teminat sigorta yoluyla sağlamaktadır. Dolayısıyla, böylesine büyük ve güçlü bir sektörün sağlık sigortacılığında artan sağlık harcamalarını doğru yönetmesi gerekmektedir. Her ne kadar, her yıl sağlık için topladığı primin, zaman zaman yüzde 90’larını bile aşan kısmını tazminat olarak ödese de, sağlık sigortacılığı büyüme potansiyeli en yüksek branşlardan biridir. 

Anlamak ve Çözmek

Richard Feynman “Bir sorunu anlamak, onu çözmekten daha önemlidir” der ve Feynman Öğrenme Tekniği olarak bilinen dört adım önerir;

• Beş yaşındaki bir çocuğa, öğrenmek istediğiniz bir kavramı öğretiyormuş gibi yapın,
• Açıklamanızdaki boşlukları belirleyin, daha iyi anlamak için kaynak materyale geri dönün,
• Organize edin ve basitleştirin,
• İnceleyin ve kendinize geri bildirim verin.

Feynman Tekniği ile parçalara ayrılabilen fikirlerin yeniden yapılandırılması sağlanabilir, hatta başkalarından öğrenilenlerin güçlendirilmesine bile destek olunabilir.

İşte, sağlık sigortacılığında da bu adımlarla ilerlenerek, karmaşık gibi görünen süreçler basitleştirilebilir ve daha uygulanabilir çözümlere dönüştürülebilir. Geleceği düşünürken, buradan başlamak daha etkili sonuç alıcı olabilir. Burada, Fütürist’lerin yaralandığı bazı kavramlarla hareket etmek bir seçim kriteri bile olabilir.

Bu bağlamda düşünüldüğünde, Fütürist Joseph Voros’un 7 tür alternatif geleceği tanımlayan ve İngilizce baş harflerinin kısaltmasıyla 7 P adıyla da bilinen bir “Gelecek Konisi”ni hatırlatmakta yarar vardır;

• potential (potansiyel),
• probable (olası, muhtemel),
• preferable (tercih edilebilir),
• projected (öngörülen),
• plausible (makul),
• possible (mümkün),
• preposterous(saçma).

7 P’nin her biri, gelecekle ilgili kritik kararların verilmesinde önem taşımaktadır. Bu sıralama, anlamlarına uygun değerlendirilirlerse, öncelik belirleme sürecinde de düşünülebilir.    

Değer Temelli Sağlık

2000’li yıllardan bugünlere sorunu doğru anlayıp çözme iradesi gösterenlerin ortak noktası “Değer Temelli Sağlık Hizmeti” yaklaşımında buluşmaktadır. Artık, yapılan sağlık müdahalesinin yaşam kalitesini nasıl değiştirdiğine, varsa hastalık nedeniyle oluşmuş engelliliğin ne kadar azaldığına bakılmaktadır. Hatta geçen hafta bir toplantıda, küresel bir ilaç şirketi yetkilisi “tedavi etmiyorsa ilacımın parasını ödemeyin” tespitinde bulunmuştu. Dünyada kronik hastalıkların tedavisinde kullanılan ilaçlara yönelik bu tür geri ödeme taahhütleri verilmektedir. Böylelikle “kazanım odaklı” sağlık hizmeti bakışının giderek daha fazla yerleşmekte olduğu görülmektedir. Sigorta şirketlerinin de önlerine koydukları hedefler arasında “Değer Temelli Sağlık Hizmeti” giderek yaygınlaşıyor. Sadece birkaç örnek bile, bu yaygınlaşmayı göstermektedir.

Sağlıklı yaşamı destekleyen programlara yönelen sağlık sigortası örnekleri bu yaygınlaşma içinde önemli yer tutmaktadır. Kişilerin kendi sağlıklarını koruma ve geliştirme amaçlı sigorta ürünleri yoluyla davranış değişikliğine kadar giden teşvikler verilmeye başlandı. 

Alman kamu sigortalarından birinde, spor merkezine gittiklerini belgeleyenlere prim indirimiyle başlayan bu teşvik örneklerinin temeli, sağlığını koruyan ve geliştiren kişileri ödüllendirmeye dayanmaktadır. Buna benzer yollarla, poliçe maliyetlerinde çift haneli azalmalar açıklanmaya başladı. Web sitelerinde “sağlığınızı iyileştirin ve paradan tasarruf edin, ödüller ve indirimler elde edeceksiniz”, “2 aya kadar prim tutarını geri ödeme olarak kazanın” gibi tanıtımları veren sigorta şirketleri oluştu.

Yapay zeka ile kişiselleştirilmiş egzersiz planları yapılır oldu. Yine yapay zekanın, ilgili uzmanıyla birlikte yapılan uzaktan fizyoterapi uygulamaları geliştirildi. Uzaktan sağlık hizmetleri yoluyla erken doğum ve yenidoğan yoğun bakım ihtiyacında azalmalar görüldü. Hatta, sezaryen oranlarının bile beşte biri aşan oranlarda azaldığı rapor edildi.

Sağlıkta Tasarım Odaklılık

Bu yıl, sağlık hizmetlerini dönüştürmek için tasarım odaklı yaklaşımı savunan açık erişimli bir kitap yayınlandı. “Tasarımcılar Sağlık Hizmetlerini Nasıl Dönüştürüyor?” (How Designers Are Transforming Healthcare” https://doi.org/10.1007/978-981-99-6811-4) adlı kitapta, sağlık hizmetlerinde inovasyona yeni bakış açıları getiriliyor. Sağlık sonuçlarını iyileştiren ve sağlık sistemi sürdürülebilirliğini sağlayan farklı bir düşünceye, yeni bir yaklaşıma acil ihtiyaç olduğu belirtiliyor. Kişi odaklı tasarımlarla, yalnızca kişilere değil ilgili sağlık çalışanlarına da  dönüştürücü çözümler öneriliyor.

Sağlık hizmetlerini olumlu yönde dönüştürmek için sağlık yönetici ve çalışanlarını tasarımcılarla buluşturan kitap, yeni süreçler ve etkilerini aktarıyor. Sağlık sistemlerinin sürekli yeniliğe ihtiyaç duyduğu, kişi merkezli ve disiplinler arası tasarım yöntemleri için uygun olduğu vurgulanıyor. Zorlukların yenilik fırsatlarının keşfini sağladığı, katılıma odaklanarak uygulanabilir çözümlerin birlikte oluşturulduğu ifade ediliyor.

Daha on beş gün önce, “Biyoekonomiyi Operasyonel Hale Getirmek için Sistemik İnovasyon” başlığıyla yayınlanan bir makale (https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2024.e35914) yayınlanmıştır. Bu makalede ise amacın, biyoekonomi ile uyumlu sistemik inovasyonun nitelikleri araştırmak ve ortaya çıkan değer zincirleri arasında iş birliği olduğu özetlemektedir.

Biyoekonomiyi operasyonel hale getirmek için inovasyonun çok önemli olduğu vurgulanan makalede, toplum üzerinde olumlu etkileri olan yeni ürünler, süreçler veya organizasyonel uygulamaların, sahada değer oluşturulmasının önünü daha da açacağına yönelik yorumlar yapılmaktadır. Sistemik inovasyon kapsamında, çeşitli sektörlerden paydaşların bir araya getirilerek bir yandan inovasyonun teşvik edildiği diğer yandan da sektörde oluşabilen yıkıcı değişiklikleri yönlendirmede tamamlayıcı bilgiler edinilmesinin desteklendiği vurgulanmaktadır.

Böylelikle, biyoekonominin sektörlerarası yapısıyla, bilgi eşitsizliklerinin kapatılacağı, sürdürülebilirlik zorluklarının üstesinden gelmek için değer zincirleri boyunca ekosistemdeki paydaşların harekete geçeceği ifade edilmektedir.

Kazanım Odaklı Bakış

Geleceğin sağlık ekosistemleri, kişiye odaklanacaktır. Hasta olmadan sağlığını korumak ve geliştirmek isteyen kişilerle, hasta olduğunda sağlığını yönetecekler için aşağıda sıralananları içerik hiç unutulmamalıdır;

• Geleneksel bakım: bilinen sağlık kurumlarında, doğrudan bakım ve ilaçlarla,
• Evde ve kişisel (öz) bakım: kişi katılımı, sanal bakım, uzaktan takip ile giderek daha fazla evde veya evde sağlanabilen geleneksel bakım,
• Sosyal bakım: karşılanmamış sosyal ihtiyaçların bütüncül sağlıkla ilgili sosyal ve toplumsal ağlar,
• Günlük yaşam aktiviteleri: sağlıklılığı sağlayan eylemler ve alışkanlıklar, zindelik ve beslenme,
• Finansman desteği: ödeme ve finansman çözümleri dahil olmak üzere endüstrinin bakım etkinliklerini desteklediği operasyonlar ve finansal altyapı.

Bu öngörülerle, sağlık sigortacılığında harcama artışının daha iyi nasıl yönetebileceğine ilişkin yenilikçi tasarımlara odaklanma zamanıdır. Çok farklı ülkelerde ve birbirinden değişik dünya örnekleriyle, klasik sigortacılığın da yerini alan, sağlığın koruyucu ve geliştirici ürünlere yönelme eğilimi doğru okunmalıdır. Teknoloji kullanımıyla, uzaktan takip sistemleriyle; kişinin sağlığına “kazanım odaklı” bakan bir değer temelli sağlık sigortacılığı yaklaşımı, kamunun da özel sigortacılığının da sürdürülebilirlik kaygılarını azaltabilecektir. Yeter ki, sorunu anlayarak, önceliklendirme konusunda kararlı ve tutarlı olunabilsin…

Bu başlık, Avrupa Sağlık Sistemleri ve Politikaları Gözlemevi’nin son yıllarda ürettiği raporlarda yer almaktadır. Avrupa’da Sağlık ve Bakım İşgücü Krizi’nin sağlık hizmetleri erişim ve kalitesi üzerindeki olumsuz sonuçlarının değerlendirildiği bilgilendirme ve ek dokümanlarında, özellikle insan kaynakları süreçleri dikkate alınmaktadır (https://eurohealthobservatory.who.int/themes/health-system-functions/human-resources/health-workforce) Geçen hafta vurgulanan sağlık yöneticilerinin sorgulayıcı tavrı bağlamında sağlık işgücünü ayrıca değerlendirmek doğru olacaktır.

İyileştirme Tavsiyeleri

Gözlemevi,  COVID-19 sürecinin daha da kötüleştirdiği sağlık işgücü alanının, sağlık sistemlerinin dayanıklılığını zayıflattığını anlatmaktadır. Dokümanlarda, sağlık sisteminin performansını sürdürme ve iyileştirilmesinde bazı tavsiyelerde bulunulmaktadır. Tavsiyelerin ana başlıkları şu şekilde sıralanabilir:

1. Öngörü, tahmin ve planlama için verileri, araçları ve kapasiteleri geliştirme,
2. Eğitim potansiyelinin genişletilmesi,
3. Birinci basamak sağlık hizmetlerine uyacak becerilerle güncellenmesi,
4. İşgücünün elde tutulması için etkili stratejilerinin belirlenmesi,
5. Sağlık insan kaynaklarında ülkeler arası göçün sistemler için çalışmasının sağlanması,
6. Vatandaşların, hastaların ve gayri resmi bakıcıların sağlık okuryazarlığının iyileştirilmesi,
7. Dijital becerilerin geliştirilmesi yoluyla sağlıkta dijital dönüşümünün desteklenmesi,
8. Sağlık hizmetlerinde de “yeşil beceriler” geliştirilmesinin ilerletilmesi,
9. Eğitim, finans ve istihdam sektörleriyle çalışmanın iyileştirilmesi, sivil toplum ve özel sektöre ulaşılması,
10. Hedeflenen yatırımlar için kaynakların harekete geçirilmesi.                  

Aslında tüm bu tavsiyeleri, ülkeler bazında ve de ülkeler arasında oluşturulabilecek işgücü krizi politika seçeneklerinde, hem yerel hem bölgesel hem de küresel olarak birlikte değerlendirmek gerekebilir. Doğal olarak bu yüzden; yerel, bölgesel ve küresel düzeyde iş birliği ihtiyacı ortaya çıkacaktır.

Sağlık Hizmetlerinde Tutarlılık

Amsterdam merkezli, Değer Temelli Sağlık Bakım Merkezi Avrupa (The Value-Based Health Care Center Europe) adlı bir yapı bulunmaktadır. Değer temelli sağlık kavramıyla ilgili öğretici, bilgi paylaşımı yapılabilecek ve bu konuda tartışmalar başlatan bir platform olarak görev yapmaktadır. Bu yapının https://www.vbhc.nl bağlantı adresli web sitesinde; Sağlık Hizmetlerinde Tutarlılık Oluşturmak; Neyin Ötesinde, Nasıl’a Odaklanmak (Building Consistency in Healthcare; Beyond What, Focusing on How) adlı bir makale yayınlandı.

Karmaşık sağlık hizmetleri dünyasında odağın sağlık profesyonelleri olması gerektiği savunulan makalede, tutarlı veya tutarsız bakım kavramına değinilmektedir. Sağlık kuruluşu hakkındaki algıları şekillendirmede tutarlı hasta tedavisinin önemli rol oynadığı vurgulanmaktadır. Bunun, neyin yapıldığına ve nasıl yapıldığına birlikte öncelik veren bir yönetim kültürüne dayandığı belirtilmektedir.

Hasta deneyimlerine dayanan beklentiler değerlendirilmekte, farklı davranış biçimlerinin tutarsızlıklara yol açabildiğinden söz edilmektedir. Tutarlılık kavramında, sağlık hizmeti sonuçları için hesap verilebilirliğe dikkat çekilmekte, hasta deneyimini ön plana çıkaran değer temelli sağlık hizmeti ilkeleriyle yakından ilgili olduğu anlatılmaktadır.

Sağlık hizmet sunumundaki ilk katmanın fonksiyonel tabaka olduğu, bunun da eğitim programlarında öğretilen tıbbi uygulamalardan oluştuğu belirtilmektedir. Sağlık hizmeti sonuçlarını ya da başka bir ifadeyle kazanımları göstermek için sağlanan sağlık hizmetinin ölçülmesi gerektiği savunulmaktadır.

Bir diğer katmanın, sağlık hizmetinin nasıl sağlandığı sorusunun cevabı olduğu, bunun da sağlık hizmeti deneyiminde  oluşan sadakat ve sempati olarak duygusal katman şeklinde tanımlandığı belirtilmektedir. İkinci katmanın, hastalarda olumlu deneyimler yoluyla tutarlılığa kalıcı katkılar sağlayacağı örneklerle açıklanmaktadır. Tutarlılığın, sağlık hizmet sunumu fonksiyonel tabakasının ötesine geçerek duygusal katmana doğru yayıldığı savunulmakta ve sağlık kurumunun uygulama ve marka değeriyle uyumlu olan olumlu bir hasta deneyimi oluşturabileceği ifade edilmektedir.

Sonuç olarak, iletişim becerilerini geliştirmenin tek başına sağlık hizmetlerinde tutarlılığa ulaşma yolu olmadığı, yalnızca yapılan şeyden değil, aynı zamanda tutarlı bir şekilde ve nasıl yürütüldüğünden oluşan memnuniyetle ilişkili olduğu aktarılmaktadır.

Değerleri Tanımlamak

Peki ne yapılmalı, nereden başlamalı?

Makale, her sağlık kurumunun farklılığından kaynaklanan nedenler yüzünden, tutarlılığı sağlamak için kurumların öncelikle kendi değerlerini tanımlaması gerektiğini belirtmektedir. Tanımlı değerlerin, çalışanlar ve kurum için bir başlangıç noktası olarak görülmesi ve davranış biçimlerinin netleşmesi önerilmektedir.   

İkinci adım olarak, liderliğin tutarlılığa olan desteği ele alınmıştır. Bu, ortak akıl ve işbirliği gerektiren bir dizi adımdan oluşmaktadır. Emrivaki ile sadece tepeden verilen kararların, kurum bünyesinde birlikte çalışabilirlik anlayışıyla yer değiştirmesine dikkat çekilmektedir. Böylelikle, kurum değerlerini tanımlamak ve işbirliği içinde ortak bir çabaya dönüşeceği ifade edilmektedir.

Avrupa’da Sağlık ve Bakım İşgücü: Harekete Geçme Zamanı adlı Dünya Sağlık Örgütü Raporu (WHO Health and Care Workforce in Europe: Time to Act),  Avrupa Bölgesi ülkelerinde sağlık işgücü ile ilgili zorluklarla karşı karşıya olduğunu belirtmektedir.

Bu konuda bir başka Rapor (https://www.who.int/europe/publications/i/item/9789289058339), Avrupa Bölgesi ülkeleri genelindeki zorluklara yönelik etkili politika ve planlamayı belirlemeye odaklanmaktadır. Raporda, mevcut duruma genel bir bakışla, politika seçeneklerini ve beklenen faydalarla başarılı uygulamaya yönelik olası kolaylaştırıcılar veya engeller sıralanmaktadır. Buna göre, Dünya Sağlık Örgütü Avrupa Bölge Ofisi, üyeleri güçlendirme çabalarını destekleyecek, sadece sağlık kazanımlarını güvence altına almak için değil, aynı zamanda ekonomik ve sosyal faydalar elde etmek için de yatırım yapılma gerekliliğini savunacaktır.

Dünya Sağlık Örgütü, 2030 yılına kadar tahmini 18 milyon sağlık çalışanı açığı öngörüyor, en az 400 milyon kişi temel sağlık hizmetlerine erişemiyor ve her yıl 100 milyon kişi sağlık hizmetlerini kendi ceplerinden ödemek zorunda kaldıkları için yoksulluğa sürükleniyor (WHO Guideline on Self-Care Interventions for Health and Well-Being, 2021: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/34370426). Bu yüzden, geleneksel sağlık sektörü tepkisinin ötesine geçen yenilikçi stratejiler bulma konusunda acil bir ihtiyaç olduğuna dikkat çekiyor. Dünya Sağlık Örgütü’ne göre, sağlık sektörü yenilikçi stratejilere acil ihtiyaç duyuyor.

Ne Yapmalı?

Bu yeni stratejiler arasında; kendi sağlığını yönetme olarak tanımlanabilecek öz bakım müdahaleleri, sağlık sistemleri perspektifinden ve bu müdahaleleri kullananlar açısından sağlık ve refahı iyileştirmek için en umut verici ve heyecan verici yeni yaklaşımlar arasında sayılıyor. Bu kavramsal çerçeve için elverişli bir ortam yaratmak ve sürdürmek için kilit alanlara odaklanmak ve bu alanlara yönelik müdahalelerin kullanıcılara ulaşmasını sağlamak için tasarlanmıştır. Öz bakım müdahalelerinin sağlandığı ortamın güvenli ve uygun olmasını sağlamak, bu müdahaleleri uygulamaya koymak ve/veya büyütmek için herhangi bir stratejinin anahtarı olmalıdır.

Hiç unutulmamalıdır ki, her koşulda koruma tedaviden üstündür. Tüm bu rapor ve bilgiler ışığında, en sağlam  temel bu ilke ile politika belirlenmesine dayanmalıdır. Karar vericilerin odağı da bu ilke olmalıdır.  Dolayısıyla, sağlık hizmetinin amacı, kişilerin ve toplumun sağlıklı yaşamasını hedeflemelidir. Çünkü, yapılan tüm çalışmalar, toplumda rastlanan hastalıkların büyük bir kısmından korunmanın mümkün olduğunun göstermektedir. İşte tam bu noktada, sağlık çalışanlarının sağlıklı yaşam için çalışmasının gerekliliği gündeme gelmektedir. Bu bağlamda, sağlık çalışanlarının eğitim kapasiteleri birinci basamak sağlık hizmetleriyle uyumlu becerileri içerecek biçimde güncellenmeli, sağlık okuryazarlığı iyileştirilmeli, burada da sağlıkta dijital dönüşüm desteklenmelidir. Tüm bunlar sivil toplum ve özel sektörün içinde olduğu ekosistem paydaşlarıyla birlikte çalışılarak gerçekleştirilmelidir.

Genel anlamıyla sağlık yöneticisi; insan gücü, sermaye (para), makine, materyal ve yönetim gibi sağlık örgütünün kaynaklarını yöneten kişi olarak tanımlanır. Sağlık örgütü kapsamına; aile sağlığı merkezleri, toplum sağlığı merkezleri, hastaneler gibi hizmet sunan kurumlar girmektedir. Sağlık sigortacılığı yapan kamu ve özel sigorta kurumları ile hizmet tedarikçileri olarak sağlık endüstrisi de bu kapsamın içindedir. Sağlık hizmetinin her düzeyde kamu adına karar vericileri, mevzuat düzenleyen ve denetleyen yapılarını bu kapsamdan ayrı tutmak zaten mümkün değildir.

Dilimizde çoğunlukla yönetici yerine idareci de kullanılmaktadır. İngilizcede de, management ve administration iki ayrı kelimedir. Yönetim bilimciler yönetimi; başkalarının eliyle iş görme sanatı, çekip çevirme anlamında tanımlarken idareyi günlük, tekrarlanan işler olarak ifade ederler.   

“Ama” ile Başlayan Cümleler

Günümüzde yöneticilikte mükemmeli bulmak için değişik yollar gündeme gelmektedir. Aslında, işletmecilikte çok kullanılan etkililik, verimlilik, performans kavramları da, bu kapsamda yöneticiler arasında kullanılır olmuştur. Merkezi yönetimden yerinden yönetime, sağlıktan eğitime kaynak kullanılan her alanda yöneticiler, bu kavramların getirilerinden yararlanmaktadır.

Öncelikle, yöneticinin her şeyi kabullenmemesi ve mutlaka belirli aralarla sayısal ya da niteliksel yöntemlerle geribildirim alması önerilir. Her şeyi kabullenen yani her şeye evet diyen yöneticilerin, odaklandığı alan yoğunluğunun azalabileceği düşünülür. İşte bunun için “ama” ile başlayan cümlelerde farklı görüşlerin ifade ediliyor olması, yönetimde başarı için gerekli görülür.

Gerek bürokraside, gerek akademide ve gerekse endüstride; “ama” ile başlayan cümleler farklılıkların ortaya çıkışı ile birlikte yenilikçiliği de tetikleyebilmektedir. Özellikle bürokraside, her şeye muhalefet etme aşırılığına kaçmadan, “ama” ile başlayan cümlelerin getirebileceği farklılıklar; yanlış kararları önleyebilir, dolayısıyla daha kısa yoldan doğrulara ulaşmayı artırabilir. Bu süreçte Pareto ilkesi hiç unutulmamalıdır; sonuçların yüzde 80’ini sağlayan çabaların yüzde 20’sine odaklanılmalıdır.

Kaynak kullanımında yöneticilerin en sık karşılaştıkları darboğaz işlerin öncelik sırasına konulmasıdır. 

İki hafta önce de paylaştığım Eisenhower Matrisi, tam bu noktada hatırlanmalıdır. Matris dört farklı durum için dört farklı öneriyi içermektedir;  

1.            Önemli ve acil işini, daha öncelikli olarak planla,

2.            Önemli olmayan acil de olmayan işini, ertele,

3.            Önemli fakat acil olmayan işine, bir zaman belirle,

4.            Önemli olmayan fakat acil iş ise, (mümkünse) yapacak başka birini bul veya önemli işlerine ara verdiğinde yap,

Aslında, sağlık yöneticileri günlük iş yükünü hafifletmek ve stratejik kararlarına daha fazla zaman ayırabilmek için; bir yandan “ama” ile başlayan cümlelerden rahatsız olmadan çalışırken, diğer yandan Pareto ilkesine bağlı kalmalı ama aynı zamanda Eisenhower Matrisi gereklerini de yerine getirmelidir. Çünkü, yöneticiliğini yaptıkları sağlık sektöründe çok paydaşlı bir ekosistem vardır. Çünkü, dünya ülkeleri pratiğinde bu ekosistem çoğunlukla kamunun koyduğu kurallarla çalışmak durumundadır. Çünkü, ekip disipliniyle birlikte çalışan farklı meslek dinamikleri söz konusudur.

Öncelik Ama Neye?

Sağlık yöneticilerinin cevabını vermekte en çok zorlandığı sorulardan biri budur. Seçenekler birden fazla olabilir, olası etkiler bakılan yere göre değişik değerlendirilebilir. Hatta, verilen öncelikten bile emin olunmayabilir. İşte tam bu noktada, yine uluslararası uygulamada çok kullanılan, işleri sınıflandırma ve yapılacakları odaklama yöntemini hatırlatmakta yarar olacaktır. Bu bağlamda, MoSCoW metodu bir önceliklendirme tekniğidir. Teknik, baş harflerin kısaltmalarından oluşan 4 farklı aşamaya işaret eder:

1. Must-haves (olmazsa olmazlar),
2. Should-haves (olması gerekenler), 
3. Could-haves (olabilirler),
4. Will not have at this time ya da Wish (şu anda olmayacaklar ya da istekler).

Olmazsa olmazlar, ihtiyaçlarla eşleşen başlıklardır. Başarılı olmak için gereken şartları gösterir. Yani bir tür pazarlık bile edilemezlerdir. Tersi de doğrudur; gerçekten de başarısız kılacak özelliklerdir.

Olması gerekenler, önemlidir ama yaşamsal önemi yoktur. Olmazsa çalışılabilir, olursa değer katar.

Zaman sınırlaması da yoktur, hangi aşamada devreye girerse o aşamaya değer kazandırır.

Olabilirler, olursa iyi olan özelliklerdir. Olması gerekenlerden farkı, dışarıda bırakıldığında daha az etki göstermeleridir. Eğer düşük maliyetle kullanıcı memnuniyeti artacaksa, yararlanılabilir ama zaman ve bütçe gerektirir.

Şu anda olmayacaklar ya da istekler, sadece beklenti yönetiminde yardımcı olur. Bu beklentiler gelecekte öncelikli olabilir ya da gelecekte bile öncelikli olmayabilir. İşte bu sınıflamada kullanılırlar.

Olmazsa olmazlar, adından anlaşılacağı gibi, sağlık yönetiminin asla tartışamayacağı, vazgeçemeyeceği önceliklerde geçerlidir. Zaten, öncelik verilmezse; hangi düzeyde hangi alan yönetiliyorsa, sağlık yöneticisi başarısız demektir.

Olması gereken olarak öncelik listesine alınan işler, sağlık yönetiminde mutlaka dikkate alınmalıdır. Çünkü, listedeki iş yapılırsa değer katar. Sağlık hizmetlerinde değer ise kazanım anlamında kullanılır. Sağlıkla ilgili bir karar, kişinin yaşam kalitesi artışına neden olduysa ya da hastalığından ötürü oluşmuş engelliliğini azaltmışsa bu bir kazanımdır.

Sağlık yöneticileri açısından bu aşamalar değerlendirildiğinde, diğer sektörlere göre daha farklı yorumlar yapılabilir. Örneğin,  zaman açısından; olmazsa olmazlar ile olması gerekenlerin kısa dönemde birlikte düşünülmesinde yarar vardır. Orta dönemde, olabilir listesinde olanlar ile istekler karar vericiler tarafından dikkate alınmalıdır.

Kararlara Destek

Sağlık yöneticileri, buraya kadar; Pareto ilkesi ve Eisenhower Matrisi kullandı,  MoSCoW metodu ile öncelik listesi oluşturdu. Acaba, kararları ne kadar doğruydu? Bunu test etmenin en objektif yolu, veri toplayarak puanlama yapmak olmalıdır. Bu yolla hem ekiplerine hem de kararlarına güven vermiş olurlar. Bu puanlama, RICE skorlama yöntemiyle yapılabilir. Yöntem, RICE kısaltmasını da oluşturan dört faktöre göre bir puanlamadır;

1. Reach (Erişim),
2. Impact (Etki),    
3. Confidence (Güven) ve
4. Effort (Gayret)

Erişim; belirlenen sürede kaç kişiye ulaşma öngörüsünü,

Etki; yenilikçiliğin sayısal hedeflerini, kullanıcı memnuniyeti artışının anketlerle değerlendirilmesini,

Güven; yüksek, orta, düşük olarak nümerik göstergelerle hesabını,

Gayret; ekibin harcayacağı toplam sürenin tahminini ifade etmektedir.

“Ne Yapmamaya Karar Vermek”

Steve Jobs’un “Ne yapmamaya karar vermek, ne yapacağınıza karar vermek kadar önemlidir” sözünü hiç unutmadan sağlık yöneticilerinin dikkat etmesinde yarar olabilecek ana başlıklar şöyle özetlenebilir;

1. “Hayır” denmesi de bilinmelidir,
2. “Ama” ile başlayan cümleler kuran ekiplerle farklılıklar ve yenilikçilik teşvik edilmelidir,
3. Pareto ilkesinin, kaynak kullanımında etkililiğin dayanağı olabileceği hep hatırlanmalıdır,
4. Eisenhower Matrisi, öncelik belirlerken kullanılmalıdır,
5. İş listesi sınıflandırması ile odaklanmada MoSCoW metodu denenmelidir,
6. Kısa dönemde, olmazsa olmazlar ile olması gerekenler birlikte düşünülmelidir,
7. Orta dönemde, olabilir listesinde olanlar ile istekler dikkate alınmalıdır,
8. Kişinin yaşam kalitesi artışı ve engelliliği azaltılmışsa, oluşan bu değer önemsenmelidir,
9. Alınan kararların doğruluğu, RICE gibi veriye dayalı yöntemlerle geribildirim puanlanmalıdır,

Sonuç olarak her şeyi bilen değil sorgulayan yöneticiolmak için ne gerekiyorsa yapılmalıdır

Geçen hafta, Avrupa Sağlık Sistemleri ve Politikaları Gözlemevi (The European Observatory on Health Systems and Policies) tarafından yapılan bir yayını, özellikle metodolojisi açısından özetlemiştim. Yayında, gelecek öncelikleri olarak sıralanan dokuz başlığa da bu hafta değineceğimi belirtmiştim. Yayın, “Kamuya Açık Bir Tartışma; Avrupa Birliği’nin Gelecekte Sağlık Öncelikleri Sonuçlar, İçgörüler ve Eylem Fikirleri başlığını taşıyordu.  (https://eurohealthobservatory.who.int/docs/librariesprovider3/studies—external/future-health-priorities-of-the-eu-).

Yayında, sağlık ekosistemi açısından bakıldığında, paydaşlarla birlikte gelecek öncelikleri belirlemede örnek olabilecek bazı yöntemler anlatılıyordu. Bunları aktarmış, olası kazanımlar ve olmazsa olmazlar başlıkları altında da örnek alınabilecekleri sıralamaya gayret etmiştim.

Dokuz Başlık

Avrupa Birliği’nin geleceğe yönelik sağlık öncelikleri içinde harekete geçilmesini istediği dokuz başlık şu konulardan oluşmaktadır;

1. Sağlık güvenliği,
2. Sağlık belirleyicileri,
3. Dönüşüm,
4. İşgücü piyasası,
5. Genel sağlık sigortası,
6. Dijital çözümler ve yapay zeka,
7. Performans ve dayanıklılık,
8. Uzun vadeli zorluklar,
9. Küresel ses ve liderlik.

Sağlık güvenliği başlığında, sağlık sistemlerinin güçlendirilmesi ile buna yönelik hazırlıkların teşvik edilmesi için yapılacaklar sıralanmış. İlk yapılacak iş olarak, kapasite oluşturmaktan söz edilmiş. Altyapıya yapılan yatırımlar ve yenilikçiliğin artırılması bu başlığın önemli aksiyonları olmuş. Bu bağlamda uluslararası işbirliği ve koordinasyona da vurgu yapılmış.

Sağlık belirleyicileri olarak; sağlığın ticari belirleyicileri ile sektörler arası entegrasyon ve diğer sektörlerin sağlığın belirleyicilerini ele alma süreci dikkate alınmış.

Dönüşüm başlığı altında, yeniliği teşvik ederek dönüşümü destekleyecek araçlar gündeme getirilmiş. Hastaların ve hizmet sağlayıcıların içinde yer aldığı tüm paydaşların, planlama ve reform süreçlerine dahil edilmesi bu başlığın bileşeni olarak görülmüş.

İşgücü açısından;

• eğitim standartlarının uyumlulaştırılması ve niteliklerinin tanımlanması,
• sağlık işgücü ihtiyaçları ve çalışma koşulları ile
• sağlık işgücüne Avrupa Birliği bakışı

aktarılmış.

Genel sağlık sigortası için; kapsamda olmayanların belirlenerek izlenmesi, savunmasız ve dışlanmış grupların (riskli gruplar) sağlığa erişimi, birinci basamak sağlık hizmetleri ile toplum sağlığı ve bütünleşik hizmet ile bunlara yapılacak yatırımlar alt başlıklar olarak yazılmış.

Dijital çözümler ve yapay zekaya yönelik olarak;

• dijital katılım,
• önleme de dahil olmak üzere sağlık hizmet sunumunu iyileştirmeye yönelik dijital çözümler ve
• bu çözümlerin uygulanması, güvenliği, gizliliği ve güven konusunda yaşanan zorluklar değerlendirilmiş.

Göstergelerin ve metodolojilerin standardizasyonu, ön koşul olarak sağlık sistemlerinin güçlendirilmesi ve hazırlıklı olunması (sağlık tehditlerine dayanma kapasitesi), insan ve hasta merkezli göstergeler ile sağlık planlaması ve sağlık yönetimine halkın katılımı gibi başlıklar; performans ve dayanıklılık adı verilen öncelikte önemli görülmüş.

Uzun vadeli zorluklara gelindiğinde; teknoloji ve yenilikçiliğin kullanımı da dahil olmak üzere;

• iklim değişikliğine hazırlık, hafifletme ve sağlık hizmetlerinin yönetilmesi ve sunulmasına yönelik iklim dostu çözümlerle uyum,
• hastaların ihtiyaçları ile birincil, uzun vadeli ve sosyal bakım anlamında entegrasyon ve
• bunları karşılamak için yeniliklerden yararlanma (yaşlı dostu teknolojiler, iyi uygulamalar),
• ticari belirleyiciler de dahil olmak üzere sağlık belirleyicilerinin dikkate alınmasına

dikkat çekilmiş.

Küresel ses ve liderlik anlamında ise;

• Avrupa Birliği’nde ortak ses ile küresel sağlık stratejileri uyumlulaştırılması ve uygulanması,
• üçüncü ülkelerle karşılıklı yarara dayalı ilişkiler ile kapsamlı ve sektörler arası sağlık politikalar

vurgulanmıştır.

Birlikte Çalışabilirlik

Gözlemevi’nin Eylül 2023 ile Nisan 2024 arasında gerçekleştirdiği kamuya açık tartışma sonunda;

• uzun vadeli zorluklar, sağlığın belirleyicileri, genel sağlık sigortası en sık ilk üç konu seçilirken,
• küresel ses ve liderliği güçlendirmek, dijital çözümler ve yapay zeka ile sağlık güvenliği başlıkları ise son üçte yer almıştır.

Tartışmanın en fazla fikir birliğine varılan konularına bakıldığında, sağlık sektörünün en az kontrol edebildiği başlıklar olduğu dikkat çekmektedir. Bir başka deyişle, sadece sağlık sisteminde yapılacak iyileştirmelerle düzelmeyecekler olarak ifade edilebilir. Ekosistemin farklı paydaşları, bu başlıklarda daha fazla söz sahibi olabilmektedir. Zaten asıl kritik nokta da budur. Kamuya açık bu tartışmada görüş bildirenler, sağlık sisteminin işte bu çok taraflı yapısına vurgu yapmışlardır. Dolayısıyla, birden fazla sektörün sorumluluğunda yürüyen bu alanlarda, sağlık sektörünün yapması gerekenlere yönelik yol gösterici de olmuşlardır. Bu bağlamda, bir başka açıdan bakıldığında da, birlikte çalışabilirlik örneği vermeleri istenmiştir.  

Birlikte çalışabilirlik yani interoperability, koordinasyonun da ötesinde bir aşamayı ifade eder. Verilerin farklı sistemler arasında en az müdahaleyle aktarılmasını sağlayan mekanizmalar oluşturulması ve teknoloji kullanımı anlamına gelir. Farklı sistemlerin birbirleriyle iletişim kurmasına ve gerçek zamanlı olarak bilgi paylaşmasına fırsat verir.

Yaklaşık yirmi yıl önce, Tıp Bilişimi Kongresi’nde keyifle dinlediğim üst düzey karar verici bir arkadaşım, anlamlı bir benzetme yapmıştı; “Birlikte çalışabilirlik, elinde bageti ile tıpkı orkestra şefi gibi, her biri kendi alanında virtüöz olanları orkestrasında yönetmeyi başarmaktır.” 

Dijital çözümler, sağlık güvenliği ve Avrupa Birliği’nin küresel sesi olma başlıklarının; tartışmada en alt sıralarda yer alması ise çalışmanın başka bir ilginç sonucudur. Bu durum, aslında bir öncelik belirleme yerine, bir araç olarak görmekten kaynaklanmış olabilir. Özellikle dijital çözümler, diğer hedeflenenlere ulaşmayı sağlayan bir araç gibi düşünülmüş olabilir.

Bize Ne Yararı Var?

Avrupa Birliği’nin gelecekteki öncelikleri; bizde de ekosistemin değişik taraflarını teşvik eden, birden fazla karar vericiyi katılımcı yaklaşımlara yönelten bir süreç başlatmak için referans olabilir. Geleceğe yönelik sağlık politikalarının şekillenmesi ve uygulama modelleri oluşturulmasında, metodolojisi ve içeriğinin birlikte önemsenmesi bakışının tetiklenmesini sağlayabilir.

Paydaşlarla karşılıklı görüş alışverişi ve ortak paydada buluşmanın değerini daha fazla ortaya konulabilir. Yenilikçi bakış ve projelerin, hatta karşılanmamış ihtiyaçların karşılanmasında bile kilit rol oynayabilir. Karar vericiler, bu alanların netleşmesi sayesinde, kişilerin kendi sağlığını yönetmeleriyle ilgili eylemlerini daha da somutlaştırabilir.

Sağlığı koruma ve geliştirme ile hastalıkları önlemenin önemine odaklanma düzeyi artabilir. Özellikle, basamaklar arası koordinasyon yoluyla, birinci basamakta risk faktörlerinin yönetimi için programlar yapay zeka destekli programlar geliştirilebilir. Daha güçlü koordinasyon ve iş birliği, var olan ve yeni eklenebilecek kaynakların da gerçekçi kullanımına neden olabilir. Geçen haftaki yazımı bitirirken; artık her şeyi bilen değil, soran ve sorgulayan yönetici kavramı ile olmazsa olmazların önünde durmanın zorluğunu vurgulamıştım. Sağlık yöneticileri, yönetim alanlarından bağımsız olarak, uluslararası alandaki buna benzer önceliklerden yararlanarak, kendi koşullarına en uygun süreç ve sonuçları izleyip değerlendirebilmelidir. Bu bağlamda, asla kopyala yapıştır yapmadan, gerek metodolojik süreçten ve gerekse içerikten uygulamaya kadar gidebilecek örnekler oluşturulmalıdır.

Yıllardır çalışmalarını takip etmeye çalıştığım bir yapı var; Avrupa Sağlık Sistemleri ve Politikaları Gözlemevi (The European Observatory on Health Systems and Policies). Bu hafta ve gelecek hafta, Gözlemevi’nin en son yayınını özetleyerek değerlendirmelerimi paylaşacağım. Çalışma, “Kamuya Açık Bir Tartışma; Avrupa Birliği’nin Gelecekte Sağlık Öncelikleri Sonuçlar, İçgörüler ve Eylem Fikirleri (A Public Debate On The Future Health Priorities Of The European Union Outcomes, Insights And Ideas For Action)“ başlığını taşıyor (https://eurohealthobservatory.who.int/docs/librariesprovider3/studies—external/future-health-priorities-of-the-eu-).

Süreç

Avrupa Birliği gelecekteki sağlık öncelikleri konusunda bir tartışma ortamı oluşturmak için böyle bir çalışmaya ihtiyaç duymuş.

Çalışmanın amacı; sağlık alanında fırsatlar konusunda farkındalığı artırmak, temel sağlık konularını araştırmak, halkın duyarlılığını, ihtiyaçlarını ve eylemlerini ölçmek ve Avrupa Birliği’nin gelecekteki sağlık öncelikleri ve yetkisinin nasıl görünebileceği konusunda fikir almak olarak açıklanmış.

Süreç birçok farklı yöntemin bir arada kullanıldığı metodoloji ile yapılmış. Çalıştay, konferans oturumu, web seminer serisi ve çevrimiçi paydaş anketi bu farklı yöntemlere örnek verilebilir. Farklı katılımcı kitlelerinden, farklı girdiler ve veriler toplanmış. Gözlemevi web sitesinde özel bir sayfaya, haber bülteni aracılığıyla bu bilgiler yüklenmiş. Sosyal medya varlığıyla desteklenen medya stratejisi izlenmiş. Gözlemevi’ne ait Eurohealth adlı dergide süreci anlatan bir makale olarak yayınlanmış. Konferans etkinliklerinin de içinde olduğu çalıştay, forum türü etkinlikler düzenlenmiş. Ayrıca, Avrupa Halk Sağlığı İttifakı, EuroHealthNet gibi ​​halk sağlığı liderlerinin görüşüne başvurulmuş.

Tartışmayı yapılandırmak için dokuz temel konu ile çerçeve geliştirilmiş. Gelecekteki sağlık öncelikleri olarak bu dokuz başlığın her biri hakkında belgeler hazırlanmış ve tartışmaların öncesinde dağıtılmış. Duyarlılık ölçümü için de çok yöntemli bir yaklaşım kullanılmış. Fikirler, bakış açıları, beklentiler ve deneyimleri derlemek için karma bir metodolojik yaklaşımdan yararlanılmış;

• İlki, katılımcıların tartışma çerçevesinde yer alan konular üzerinde grup tartışmaları yapabilmelerine fırsat sağlayan, özel ara oturumları olan üç katılımcı web semineri düzenlenmiş. Ara oturumlar kaydedilerek yazıya geçirilmiş, anonimleştirilmiş, temizlenmiş.
• İkinci olarak; hazırlanan bilgilendirme belgelerine katılımcı bakış açılarının yansıması için çoktan seçmeli ve açık uçlu soruların karışımı bir çevrimiçi anket uygulanmış. Temel katılımcı demografik özelliklerini tanımlamak ve analiz etmek için sayısal yöntemler ve derinlemesine görüşmelerden birlikte yararlanılmış.

Değer Katan Başlıklar

Katılımcılar, Avrupa Birliği’nin eylemlerine değer katacağı düşünülen şu başlıklara odaklandırılmış;

• Sağlığı koruyan mevcut yasal çerçevelerin ve Avrupa Birliği araçlarının uygulanmasını geliştirmek ve güçlendirmek,
• Hem Komisyon içinde hem de Üye Devletler ve diğer aktörlerle çalışırken sinerjiyi teşvik etmek için politikalar arası işbirliği ve koordinasyonu teşvik etmek,
• Farkındalığı artırmak ve iletişimi güçlendirmek,
• Finansman ve yatırımı sağlamak,
• Standardizasyonu teşvik etmenin yanı sıra ortak metodolojiler ve göstergeler geliştirmek,
• Teknik çerçeveler ve rehberlik önermek,
• Bilgi ve en iyi uygulamaları üreterek paylaştırmak,
• Sağlıkta liderlik ve paydaş katılımı oluşturmak,
• Yönetişimde liderlik rolü oynamak,
• İzleme, değerlendirme ve geri bildirim sağlamak,
• Yeniliği teşvik etmek, uygulamak ve desteklemek.

Avrupa Sağlık Sistemleri ve Politikaları Gözlemevi, gelecekteki sağlık önceliklerine yönelik dokuz temel konu başlığı olarak şunları belirlemiş;

1. Sağlık güvenliğinin arttırılması,
2. Sağlığın belirleyicilerinin tüm politikalarda sağlık açısından değerlendirilmesi,
3. Sağlık sistemi dönüşümünün desteklenmesi,
4. Sağlık çalışanları için işgücü ortamının geliştirilmesi,
5. Genel sağlık sigortasına (evrensel sağlık güvencesine) ulaşılması,
6. Dijital çözümlerin ve yapay zekanın uygulanması,
7. Sağlık sistemlerinin performans ve dayanıklılığının artırılması,
8. Nüfusun yaşlanması ve iklim değişikliği gibi uzun vadeli zorlukların ele alınması,
9. Avrupa Birliği’nin küresel düzeyde liderliğinin güçlendirilmesi.

Dokuz başlığın detaylarını önümüzdeki hafta ayrı ayrı değerlendireceğiz. Özellikle sağlık sektörünün paydaşlarıyla birlikte geleceğin tartışılması konusunda örnek olabilmesi açısından, bu hafta yalnızca metodlojiye yönelik bazı tespitlerde bulunacağım.

Olası Kazanımlar

Socrates neredeyse 25 yüzyıl önce, “Kimseye bir şey öğretemem, sadece onların düşünmesini sağlayabilirim.” demiş. Gerçekten de, Avrupa Birliği’nin Gelecekte Sağlık Öncelikleri çalışmasının tasarım, hazırlık ve uygulama aşamalarına odaklanıldığında; yetkinlerin düşünmesinin farklı aşamalarda ne kadar tetiklendiği daha net görülmektedir. Her şeyden önce, çalışma başlığında da yer aldığı gibi, alanında bilgi ve deneyimli yetkin kişilerle “Kamuya Açık Bir Tartışma” hedeflenmiştir. Zira, geleceğe yönelik öngörüleri, masa başında ve sadece birkaç karar verici ile birlikte belirlemek; öngörülerin en azından eksikliğine neden olabilir. İlgili paydaşlarla birlikte tasarlanmayan gelecek, katılanlar dışındakilerin fikirlerinin alınmamasına yol açabilir.

Yalnızca, paydaşların fikrinin alınması değil, Gözlemevi web sitesinde bu bilgilerin paylaşılması ile sosyal medyadan yararlanılması da çok değerlidir. Bunlara ek olarak, konuyla ilgili makale oluşturulması, forum, çalıştay, web semineri benzeri etkinliklerle, katılımcılığın artırılması da hedeflenmiştir. Yönetici oldukları için ve aynı zamanda kamusal bir görev yaptıkları için, yapılan işlerde, hem katılımcılığın sağlanması hem de şeffaf olunması beklenir.

Şeffaflık, hata yapma olasılığını en aza indireceği gibi, alınan geri bildirimlerle tekrar değerlendirme fırsatı da verir. Bu fırsat, aynı zamanda toplumsal bir sorumluluktur. Bu sorumluluğu yerine getirmeyen her düzeyde ve her konumdaki sağlık yöneticileri, bir süre sonra “ben yaptım, oldu” demeye başlayabilirler. Hatta bu başlangıç, etrafta “ne kadar doğru söylediniz efendim” korosu varsa, yönetim tarzı haline bile gelebilir. O yüzden, her şeyi bilen değil soran ve sorgulayan yönetici kavramı son dönemde özellikle sağlık alanında daha da fazla vurgulanmaktadır. 

Sürecin tüm aşamalarında, bilgilendirmelerle ilerlendiği görülmektedir. Konular ve tartışılanlar hakkında belgeler düzenlenmesi ve tartışmalara temel oluşturmak üzere bunların önceden dağıtılması; katılımcıların bilgi düzeylerini eşitlemeyi hedeflemek kadar, ortak aklın birlikte oluşturulmasına da katkıda bulunmuş olabilir.

Sonunda çoktan seçmeli ve açık uçlu anketlerin uygulanması, oluşan görüşlerin öncelik sıralamasını ortaya çıkarabilecektir. Anketlerle saptanan bu eğilimler, ortaya çıkan başlıkların nasıl bir önem sırasıyla ele alınması gerektiği konusunda da yönlendirici olmuştur.

Tam bu noktada, yöneticilere rehber olabilecek Eisenhower Matrisi hakkında bilgi paylaşmak isterim. Bu matris, işlerin önem ve önceliklerine göre sıralanmasını önermektedir. Dört durum için dört öneri içerir;  

1. Önemli ve acil işini, daha öncelikli olarak planla,
2. Önemli olmayan acil de olmayan işini, ertele,
3. Önemli fakat acil olmayan işine, bir zaman belirle,
4. Önemli olmayan fakat acil iş ise, (mümkünse) yapacak başka birini bul veya önemli işlerine ara verdiğinde yap,

Olmazsa Olmaz

Konumuzu oluşturan yayının içeriği ve önerdiği dokuz gelecek başlığı kadar, süreç metodolojisini de önemli bulduğum için bu hafta öncelikle onu paylaşmak istedim. Özetlediğim üzere, çalışmada; çalıştay, konferans oturumu, web seminer serisi ve çevrimiçi paydaş anketi gibi birçok yöntem birlikte kullanılmış. Her aşamasında katılımcıları bilgilendiren yollar izlenmiş. Bu kapsamda, web sitesine haber bülteni yüklenmiş, sosyal medya desteğiyle çalışılmış, makale yazılmış, ​​halk sağlığı liderlerinin görüşü alınmış, yapılandırmaya temel oluşturmak için de dokuz temel başlık geliştirilmiş.

Avrupa Sağlık Sistemleri ve Politikaları Gözlemevi; Avrupa’da sağlık sistemlerinin geliştirilmesi konusunda uzmanlaşmış, Dünya Sağlık Örgütü Avrupa Bölge Ofisi’nin ev sahipliğinde, hükümetler arası ortaklık yoluyla kurulmuş bir halk sağlığı yapısıdır. Sağlık yöneticilerinin, hangi konumda ve nereyi yönetiyorlarsa yönetsinler, benzeri uluslararası bilgi ve deneyim aktarımından yararlanmak için, bu çalışmanın içeriği kadar metodolojisinden de çıkarabileceği ev ödevleri olabilir. Sanki bir format gibi, bu metodolojik sürecin tamamı veya bir bölümünden yararlanabilirler. Son yıllarda sağlık yönetiminde değişen anlayışlar arasında, artık her şeyi bilen değil, soran ve sorgulayan yönetici kavramı giderek daha fazla yer almaktadır. Sağlık gibi çok paydaşlı bir alanda görev yapan yöneticilerin, soran ve sorgulayan olmaları, ortak aklı zorlamaları, özellikle de gelecek için çalışıyorlarsa, olmazsa olmazdır. Olmazsa olmazın önünde durmaksa çok zordur…