Yazar: halukozsari

Sağlık alanında da inovasyon, kurumlar ve bireyler için hizmete erişimden maliyet ve fayda artışına kadar birçok avantaja sahip. Birey odaklı sağlık hizmetleri için de olmazsa olmazlar arasında sayılıyor. Hatta ülkelerdeki sağlık inovasyonu yapan kuruluş sayısının fazlalığının, yaşam şartlarının yükselmesini bile sağladığını gösteren yayınlar yapılmaktadır.

İnovasyon, ulusal ve uluslararası gündemde önemli bir başlık olmayı sürdürmektedir. Ülkeler ve kuruluşlar, bu konuda özel stratejiler geliştiren kurumsal yapılar oluşturmaktadır. Doğal olarak inovasyon sözcüğü, içinde sağlık sektörünün de olduğu, her alanda fazlaca kullanılmaya başlanmıştır. Yenilikçilik olarak tanımlanan bu kavram, süreci ve sonucu birlikte adreslemektedir. Süreçte yenileme, sonuçta ise yenilik anlamını taşır. Küresel rekabet, ekonomik büyüme, refah artışı gibi makro hedeflere ulaşmak için ise oldukça önemli görülmektedir.

İNOVASYON PERFORMANSI

Dünyada ülkeleri inovasyon performansı konusunda kıyaslayan iki rapor bulunmaktadır. Bunlar; Küresel İnovasyon Barometresi ve Küresel İnovasyon Endeksi’dir. Yaklaşık 80 göstergeden oluşan Küresel İnovasyon Endeksi, her yıl düzenli olarak; Dünya Fikri Mülkiyet Hakları Örgütü (WIPO), INSEAD ve Cornell Üniversitesi iş birliğiyle hazırlanmaktadır.

Küresel İnovasyon Endeksi (Global Inovation Index) 2022 Raporu geçtiğimiz ay yayınladı. Yazarları; Daren Tang, Soumitra Dutta, Bruno Lanvin, Lorena Rivera León ve Sacha Dr. Wunsch-Vincent’den oluşuyordu.

Raporda;  İsviçre 2022’de dünyanın en yenilikçi ekonomisi olarak yer alıyor. Bu durum 12 yıldır hiç değişmemiş. İsviçre’nin arkasından; Amerika Birleşik Devletleri, İsveç, Birleşik Krallık ve Hollanda yer alıyor.

Küresel İnovasyon Endeksi’nde Türkiye 37.sırada. Son iki yılda 14 basamak, 2022 yılında ise 4 basamak yükselmiş. Üst-orta gelir grubu 36 ülke arasında ise 4. sıradaki yerini korumuş.

Türkiye sınai mülkiyetle ilgili 4 göstergede ilerlemiş, 4 göstergede de önceki yerini korumuş. İlerlenen 4 gösterge arasında; tasarım başvuruları, faydalı model başvuruları, fikri mülkiyet harcamalarının toplam ticarete oranı, fikri mülkiyet gelirlerinin toplam ticarete oranı bulunmakta;

• Tasarım başvurularında 5’den 1’e,
• Faydalı model başvurularında 20’den 17’ye,
• Fikri mülkiyet harcamalarının toplam ticarete oranında 56’dan 44’e
• Fikri mülkiyet gelirlerinin toplam ticarete oranında 76’dan 66’ya yükseldi

Bilim ve Teknoloji İnovasyon Kümesi merkezleri arasında ilk sırada Tokyo-Yokohama bulunuyor. Takip eden merkezler; Shenzhen-Hong Kong-Guangzhou, Pekin, Seul ve San Jose-San Francisco. Raporda, İstanbul 4 basamak yükselerek 46. sırada yer aldı.

COVID-19 pandemisi etkisiyle ne yazık ki yenilikçiliğin sosyoekonomik etkisi en düşük seviyede olduğu belirtilmiş.

İKİ BÜYÜK İNOVASYON DALGASI

Rapor, yakın gelecekte, iki büyük inovasyon dalgası beklendiğini anlatıyor;

1. Dijital çağ inovasyon dalgası
2. Derin bilim inovasyon dalgası

Dijital çağ inovasyon dalgasının, hizmet sektörünün de içinde olduğu tüm sektörleri kapsayacağı vurgulanmış. Verimlilik oluşturmaya yönelik atılımlar olarak bilgi işlem, yapay zeka ve otomasyon alanları öne çıkarılmış.

Rapora göre, derin bilim inovasyon dalgası ise dört alana yoğunlaşmış. Bunlar; biyoteknoloji, nanoteknoloji, yeni malzemeler ile toplum için önemli olacak sağlık, gıda, çevre ve hareketlilik alanındaki yenilikçilikler olarak sıralanmış.

SAĞLIKTA İNOVASYON

Sağlık alanında da inovasyon, kurumlar ve bireyler için hizmete erişimden maliyet ve fayda artışına kadar birçok avantaja sahip. Birey odaklı sağlık hizmetleri için de olmazsa olmazlar arasında sayılıyor. Hatta ülkelerdeki sağlık inovasyonu yapan kuruluş sayısının fazlalığının, yaşam şartlarının yükselmesini bile sağladığını gösteren yayınlar yapılmaktadır.

Araştırma geliştirme alanında özel ve kamu sektörünün, sanayi ve üniversiteler ile uyumlu ve koordinasyon içinde olmaları, iki başarı faktörüyle birlikte değerlendirilir; teknik kaynaklar ve bunları yönetme becerisidir. Teknik kaynaklar arasında insan kaynağı, sermaye, ekipman, bilgi, para sıralanabilir. Yönetim zaten tüm kaynakların belirlenen amaç ve hedeflere yönetilmesi sürecidir.

İşte bu iki faktör, bir yandan stratejik, bir yandan da organizasyon becerileri ile birlikte geliştirilebilirse, sağlık sektörü için de “yapılmayanı yapma” tercihleri oluşmaya başlar. Sadece başlamaz her geçen gün, hafta, ay ve yıl içinde giderek daha da yerleşir.

Böylelikle; uzun dönemli bakış açısı, eğilim ve yönelimleri öngörebilme becerisi gelişir, risk yönetme kültürü artar. Risk yönetme, özellikle sağlık sigortacılığının içerik ve derinliğinde artışı da beraberinde getirir, yeni yeni alanlara açılma cesareti oluşturur.

Sağlık alanında da yenilikçiliğin başarılı olabilmesi için kural koyucuların paylaşılan ve güncellenerek uygulanan stratejileri olmalıdır.  İç ve dış bağlantılar kurularak yenilenen iletişim kanalları oluşturulması, farklılıklara odaklanmaya yönelik mekanizmaların işletilmesi stratejilerin uygulanmasını hızlandıracaktır. İnovasyon sürecinin dinamik olma özelliği ile tutarlı ve sürekli olması en belirgin tetikleyicileridir. Tetikleyiciler, tüm paydaşlara yol gösterici ve teşvik edicilikle birleştirildiğinde, inovasyon göstergelerinde yaşanan iki yılda 14 basamaklık yükselme; hem daha kısa sürede ve hem de daha kalıcı bir şekilde yaşanabilir. Sağlık ve sigortacılık ise bu sonuçların, en az diğer sektörler kadar net görüleceği alanlar olacaktır.

Dijital dönüşüm araçlarıyla çok yönlü öğrenme sürecini birleştirebilen sağlık liderleri, hızlı hareket ederek, değişen koşullara ve sanal çalışma ortamlarına daha rahat geçiş sağlıyorlar. Teknolojinin gücü kavranıyor, o güçten yararlanıldığı için yönetilen kurum, bulunduğu yerden hızla ileriye sıçrayabiliyor.

Geçen hafta, Sağlıkta Liderlik ve Digital Dönüşüm başlıklı yazımın son bölümde Dijital Lider özellikleri vurgulanmıştı. Konuyu biraz daha detaylandırmama yönelik çok sayıda istek aldım. Bu nedenle, birey (ve/veya hasta) katılımı ile ilişkili Dijital Liderlik ilişkisini gündeme getireceğim.

KATILIM VE DENEYİM

Dünya Sağlık Örgütü Avrupa Bölge Direktörü Hans Kluge, geçtiğimiz hafta kronik hastalıklar olarak bilinen bulaşıcı olmayan hastalıklardan ölümlerin, dünyadaki toplam ölümlerin dörtte üçünü oluşturduğunu açıkladı. Bu sağlık verisi, doğaldır ki katılım ve deneyim kavramını da gündeme taşımaktadır.

Özellikle son yıllarda sağlıkta liderler ekipleriyle birlikte; bir yandan hasta katılım ve deneyimini iyileştirmeye, bir yandan da dijitalleşmenin getirdiği yeni iş modelleri üzerine çalışmaya odaklanıyorlar. Çok yakın gelecekte, sağlıklı ve/veya hasta bireylerle birlikte karar verilecek iş süreçlerinin tanımlanacağı bir dönem yaşanılacağı öngörülüyor. Bireylerin ortaklaşa yönettiği bu süreçler; yapay zeka, sanal gerçeklik, makina öğrenmesi gibi dijitalleşmenin getirdiği araçlarla, daha güvenli ve kişiselleştirilmiş sağlık hizmetlerini de doğal olarak güçlendirecektir.

KRİTİK ADIMLAR

Sağlıkta karar verici liderler, bireyin sağlık ihtiyaçlarına yönelik bu dijital dönüşüm sürecinde, kritik bazı adımları atmak zorundadır. Süreci paydaşlarla birlikte yönetmenin kritik adımları olarak, ilk anda akla gelecek ana başlıklar şöyle sıralanabilir:

• Bireyin sağlık ihtiyacının doğru belirlemesi,
• Yenilikçi sağlık yaklaşımlarını benimseme,
• Kolay ve zamanında ulaşılabilecek sistemler tasarımlama,
• Sağlıkta değer oluşturmaya odaklanma,
• Sürecin doğal sonucu olarak, “Dijital Sağlık Okuryazarlığı” alanında daha hızlı ilerleme,
• Hasta yolculuğunda kişiselleştirmeye ağırlık verme,
• Simülasyonlardan yararlanarak öğrenen organizasyon olma ilkesine yoğunlaşma,
• Sürdürülebilir modelleri önceliğe alma.

Dünya genelinde kamusal karar verici sorumluluğundaki sağlık liderleri, bu başlıklardaki faaliyetlerini; amaçları ile çıkan sonuçlar arasındaki farkları azaltmaya yönlendiriyorlar. Yaptıkları etki analizleri ile dinamik olmaya çaba gösteriyorlar. Tüm bunları yaparken toplumu da bu faaliyetlere ortak etmeyi hedefliyorlar.

Bu açıdan bakıldığında da, başarılı bir dijital dönüşüm süreci isteniyorsa, her şeyden önce yeni bir yol haritası oluşturmak gerekiyor. Yol haritası içeriğinde olmazsa olmaz bazı koşullar olarak;

• Ölçülebilir ve karşılaştırılabilir göstergeler,
• Dijital dönüşüme toplum ve organizasyon düzeyinde hazırlıklı olma,
• Uygun kapasite ve yenilikçi yatırımlara öncelik verme,
• Sürekli iç ve dış paydaş analizleri yapma,

gibi alt başlıklar sayılabilir.

ÇOK YÖNLÜ ÖĞRENME

Dünyada son yıllarda, Dijital Liderlik alanında da çok kullanılan bir öğrenme sürecinin tartışılmaya başlandığı da ayrı bir gerçek olarak ortaya çıkıyor. Süreç, bilinen tek yönlü geleneksel öğrenme yerine giderek çok yönlü öğrenmeyi beraberinde getiriyor. Bu öğrenme türü, aslında; çok taraflı, katılımcı, karşılıklı etkileşime açık, geri bildirimden beslenen bir tarzı temsil ediyor.

Dijital dönüşüm araçlarıyla çok yönlü öğrenme sürecini birleştirebilen sağlık liderleri, hızlı hareket ederek, değişen koşullara ve sanal çalışma ortamlarına daha rahat geçiş sağlıyorlar. Teknolojinin gücü kavranıyor, o güçten yararlanıldığı için yönetilen kurum, bulunduğu yerden hızla ileriye sıçrayabiliyor.

İşte bu nedenle Dijital Liderler, kişi odaklı sağlık hizmetini yenilikçi teknolojiler ile güçlendirmekte daha başarılı oluyorlar. Sürekli değişen sağlık ekosisteminde; bir yandan amacına ulaşmayı (etkililik), bir yandan en uygun girdiyle en fazla çıktıyı elde etmeyi (verimlilik) ve bir yandan da başarıyı hedefliyorlar.

Aslında tüm bu süreç tek bir kelime ile tanımlanmak istenirse, adını uyarlama olarak koymak mümkün olur. Uyarlama sürecinde, belirsizlikleri daha iyi yönetebilen, yeni gelişmelerle ortaya çıkan sektör ihtiyaçlarını karşılayabilen liderler, ekiplerini sadece yönetmez aynı zamanda yönlendirebilirler. Ama tüm bunlar, bir yandan da bütünün parçalarıdır. Çünkü bütün; Dijital Liderlerin süreçlere odaklanarak, değişim yönetimi gerekleriyle, insan merkezli bir yaklaşım oluşturmalarına dayanmaktadır.

Giderek artan sağlık harcamaları, sağlık hizmetlerinde karar vericileri düşündürmektedir. Sağlık harcamaları içinde bulunduğumuz yüzyılın başından bugüne, yani sadece son yirmi yılda, toplam küresel Gayri Safi Yurtiçi Hasıla artışı olarak yüzde 11 düzeyinin üstüne çıkmıştır. 2000 yılına girerken sağlık harcamalarının küresel Gayri Safi Yurtiçi Hasıla içindeki oranını yüzde 9’a ulaşmak üzereydi. 2020 yılı tamamlandığında bu oran yüzde 10’u aştı.

Son bir kaç haftadır, Sağlıkta Liderlik ile ilişkili konuları gündeme taşımak istedim. Bu hafta da liderlik ve dijital dönüşüm boyutuna değinmek istiyorum. Önümüzdeki hafta da liderlik ve hasta deneyimi konusunu paylaşacağım. Çünkü günümüzde geleceğe yönelik stratejiler üzerine çalışan sağlık sektörü liderlerinin en sık kullandığı birkaç kelimeden biri dijital dönüşüm, diğeri de hasta deneyimi olmaya başlamıştır.

DİJİTAL DÖNÜŞÜM GEREKLİLİĞİ

Giderek artan sağlık harcamaları, sağlık hizmetlerinde karar vericileri düşündürmektedir. Sağlık harcamaları içinde bulunduğumuz yüzyılın başından bugüne, yani sadece son yirmi yılda, toplam küresel Gayri Safi Yurtiçi Hasıla artışı olarak yüzde 11 düzeyinin üstüne çıkmıştır. 2000 yılına girerken sağlık harcamalarının küresel Gayri Safi Yurtiçi Hasıla içindeki oranını yüzde 9’a ulaşmak üzereydi. 2020 yılı tamamlandığında bu oran yüzde 10’u aştı. Hemen hemen her kaynak bu bilgileri doğrulamaktadır. Hatta 2020 yılından itibaren önümüzdeki beş yılı da içeren dönem için toplamda 10 trilyon doları aşacağına ilişkin öngörülerde bile bulunulmaktadır.

Doğal olarak, sağlıkta kaynak yönetimi sorumluluğunu üstlenmiş karar vericiler, konuyu gündemlerinin en öncelikli başlıkları içinde değerlendirmek durumunda kalmışlardır. Ülkelerin gelişmişlik düzeyinden bağımsız olarak; siyasi, bürokratik, akademik liderler her boyutta bu konuda çalışmaktadır. İster makro boyutta üst düzey sağlık liderleri olsun, isterse mikro boyutta sağlık kurumu liderleri olsun, hepsi yatırımcı yaklaşımıyla düşünmektedir.

EKONOMİK BAKIŞ VE SİGORTACILIK

Yatırımcı yaklaşımıyla bakıldığında, ekonomide kullanılan bazı kavramların sağlık alanındaki liderler tarafından meslekleri olmasa da, izlenmesi sorumluluğunu vermektedir. İç verimlilik oranı, net bugünkü değer, yatırım geri dönüşü, faiz amortisman ve vergi öncesi kar gibi finansal performans değerlendirmeleri bunlar arasında sayılabilir. Dolayısıyla, dijital dönüşüm içinde yalnızca sağlık yönetimi değil, ekonomik yönetim bakışı da yer almaktadır.

Örneğin, bir yıl önce yapılan yatırımın o günkü getirisi anlamında kullanılan Bileşik Yıllık Büyüme Oranı için bazı kaynaklarda 2020-2028 yılları arasında yüzde 27 olan bir öngörüde bulunulmaktadır.

Bu bağlamda, dijital dönüşüm bileşenleri olarak; büyük veri analizi, mobil sağlık, yapay zeka, makine öğrenmesi gibi konularda sağlık alanında çalışılmaya başlandığı görülmektedir. Sürecin, çok uzak olmayan bir gelecekte, bugün yaşadıklarımızdan çok daha fazla oranda ve çeşitlilikte hayatımızı etkileyeceği tahmin edilmektedir.

Dijital dönüşüm politikaları, sağlık alanındaki liderlerin amaçlarına ulaşmasında hızlandırıcı rol oynayabilecektir. Hızlandırıcı olabilmek için de genellikle üç önemli alan sıralanır; yatırım, sigorta ve yenilikçilik…

Yatırımlar yoluyla, son yıllarda yıkıcı etkisini bile yaşadığımız küresel salgın gibi şoklarla daha iyi başa çıkmak sağlık hizmetlerinde en uygun ortamı hazırlayabilecektir.

Sigortacılığın, beklenmeyen durumlardan korumada riski yönetmenin vazgeçilmez aracı olduğunu hep hatırda tutmamız gerekir. COVID19 salgınında yaşanılan örnekte olduğu gibi, sigortacılık bir yandan finansal koruma sağlarken bir yandan da risk değerlendirmesi yoluyla daha neler yapılması gerektiğini ortaya koymuştur. Bu kapsamda, ülkemiz sigorta sektöründe, poliçe düzenlemeden tazminat yönetimine kadar değişik dijital dönüşüm uygulamaları hızla yayılmaktadır.

Kapsayıcılığı arttırılan bir yenilikçilik yaklaşımı, geleceğe yönelik destek gereken öncelikli alanların belirlenmesinde daha aktif bir rol oynayabilecektir.

DÜZENLEYİCİLİKTEN HIZLANDIRICILIĞA

Tam bu noktada, hızlandırıcı olma kavramına değinmekte yarar olacaktır. Katalizörlük diye de bilinen bu kavram, bir kimyasal reaksiyonu hızlandırma anlamında kullanılır. Son yıllarda kural koyan yapılar için düzenleyicilik kadar hızlandırıcı olma sorumluluğu da tartışılmaktadır. Düzenleyici  yaklaşımın hızlandırıcıya dönüşümünün bir çok örneği vardır. Geçtiğimiz ay, Amerika Birleşik Devletleri’nde yeni bir yasa yürürlüğe girdi. Yaklaşık 280 milyar dolarlık bir kaynak desteğini içeriyordu. Orijinal adıyla CHIPS and Science Act adlı Çipler ve Bilim Yasası, özelde çip üretimini genelde ise bilimsel gelişme alanında özel sektörü hızlandırmayı hedeflemekteydi.

İşte bu yüzden; kuralı koyanların sorumluluğunu sadece düzenleyicilikle sınırlamamak gerekir. Hızlandırıcı da olmayı teşvik eden adımlar atılmalı,  buna yönelik sağlam basamaklar  tasarlanmalıdır.

Tüm taraflar bu sürece verebilecekleri katkıyı netleştirmelidir. Kural koyucular, sağlık sistemine bir orkestra şefi duyarlılığında kulak vermelidir. Dijital dönüşüm yoluyla, her biri kendi alanında virtiöz olan üstatların uyumluluğunu arttıracak stratejik ve finansal hamleler yapmalıdır.

Dijital dönüşüm dijital lider kavramını da beraberinde getirmiştir. Dijital liderin, başlıca özellikleri arasında;

• merak eden,
• gelişen teknolojileri araştıran,
• bir yandan ekibine bir yandan da iş süreçlerine odaklanan,
• yeniliklerle baş edebilen ve
• değişime kolaylıkla uyum sağlayan

gibi özellikler ilgili çalışmalarda öne çıkmaktadır.

Kendine liderlikle başlayan, işinde ve ekibinde liderlikle süren, sonunda da kurumunda değişimi tetikleyen liderler dijital dönüşüm sürecinde de rahatlıkla yetişebilir. Bu sayede, sağlık alanında yetişen yeni liderler ve onların liderliğinde gerçekleşen dijital dönüşüm örnekleri de artacaktır.

Ülkelere, kuruluşlara, yapılan işe ve de hedef kitlelere göre değişen birlikte çalışabilirlik dinamikleri, tüm paydaşlar açısından önemlidir. Kuşkusuz sağlık alanında da; başta hizmeti alanlar olmak üzere, kuralı koyanlar, sigortalar gibi finansman sağlayanlar ile kamu-özel fark etmeden hizmeti sunanlar ile tedarikçiler bu paydaşlar arasında yer almaktadır.

Sağlığın iki önemli bileşeni, sürekli artmaktadır, bunlar; maliyet ve hizmet alan bireylerin beklentileridir. Çoğunlukla, bu artış beklenenden o kadar fazladır olmaktadır ki, doğru olarak öngörülebilmesini bile zorlaştırır. Sağlık hizmetlerinde her geçen gün artan yenilikçi girişimler, bu öngörü zorluğuyla başa çıkmak için uygulanabilir modelleri gündeme taşır. Yenilikçilik, dijital dönüşüm ile birlikte,  öngörüsüzlüğü ortadan kaldırmaya yönelik, sağlığın kendine özgü çözümlerini üretir. Sadece 2017 yılından bu yana geçen beş yılda bile, dijital dönüşüm alanında alınan patentlerin yüzde 200’lere yaklaştığı yazılmaktadır.

Bu yüzden de sağlık hizmetlerinde yenilikçi müdahaleler, yakın geçmişle bile karşılaştırıldığında, çok artmaya başlamıştır. Sağlık hizmetlerinde yapılabilecek yenilikçi müdahaleleri; bireylerle kuruluşlar, akademik yönlendiricilerle kural koyanlar hepsi birlikte değerlendirilmelidir. Bu birliktelik, bazı fırsatları daha kolayca ortaya çıkarabilir. Bu sayede yapılan yenilikçi müdahaleler, sağlık sonuçlarının çok farklı kazanımlar doğurmasına yol açabilir. Son dönemdeki yayınlarda, kazanım sağlayan sağlık sonuçlarının üçte iki oranında arttığına işaret etmektedir.

Sağlık sonuçlarını iyileştiren bu fırsatların ana başlıkları şöyle özetlenebilir;

• Sağlıkta eşitliği güçlendirmek,
• Hizmete ulaşılabilirliği arttırmak,
• Sağlıklı yaşamı teşvik etmek
• Sağlık okuryazarlığı desteklemek,
• Böylelikle bireyin (veya hastanın) sağlığını yönetme deneyimini iyileştirmek.

BM İNSANİ KALKINMA RAPORU

İlk sırada yer alan fırsat için geçtiğimiz Cuma günü önemli bir Birleşmiş Milletler Raporu paylaşıldı. Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP) her yıl İnsani Kalkınma Raporu hazırlar. İnsani gelişmenin temel üç boyutu olan; uzun ve sağlıklı yaşam, bilgi ve insana yakışır standartlar açısından dünya ülkelerini İnsani Gelişmişlik Endeksi (İGE) adlı bir gösterge ile izler.

9 Eylül 2022 tarihli UNDP Raporu, her yıl farklı bir temayla birlikte, 191 ülkenin yer aldığı İGE sıralaması yapar. İGE, sosyal ve ekonomik kalkınma için referans olan bir değerlendirme yaklaşımıdır. Sağlık alt endeksinde doğumda beklenen yaşam süresi, eğitim alt endeksinde ortalama okullaşma yılı ve beklenen okullaşma yılı, gelir alt endeksinde ise kişi başına gayri safi yurt içi hasıla göstergeleri yer alır.

Endeksin zirvesindeki ilk 10 ülke; İsviçre, Norveç, İrlanda, Hong Kong Avustralya, Danimarka, İsveç, İrlanda, Almanya ve Hollanda, son sırasında ise Afrika ülkesi Güney Sudan bulunuyor. Dünya ortalamasının 0.732 puan olduğu İGE sıralamasında; İngiltere 18, Japonya 19, ABD 21, Türkiye 0.838 puan ile 48.sırada yer alıyor.

Rapor’a göre, en üst sıra ile son sıra arasında tam 2.49 kat fark bulunuyor. Bu veriler, en güncel olarak sağlık sonuçlarını iyileştiren fırsatların ilk sırasında, sağlıkta eşitliği güçlendirmenin yer almasının temel nedenini de ortaya koymaktadır.

BİRLİKTE ÇALIŞABİLİRLİK

İşte tüm bunlara yönelik etkili modeller geliştirmek için sağlıkta liderlik ile birlikte yürütülmesi gereken bir çalışma modeli de gerekmektedir. Çalışma modelinin temelinde; interoperability olarak ifade edilen birlikte çalışabilirlik kavramı yer almalıdır.

Birlikte çalışabilirlik, genelde bilgi işlem sistemlerinde kullanılan bir kavramdır. Bir sistemin, ortak standartlar çerçevesinde bir diğer sistemin bilgi ve işlevlerini kullanabilme yeteneği olarak tanımlanır. Uluslararası başka örneklerini hiç  gündeme getirmeksizin, sadece ülkemizde bu konuda yaşanan süreç bile, konunun önemi ortaya koyacaktır. 28 Şubat 2009 tarihli 27155 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanan bir Başbakanlık Genelgesi bu konuda dikkat çekilecek bir kilometre taşıdır.

e-Dönüşüm Türkiye Projesi Kapsamında Birlikte Çalışabilirlik Esasları Rehberi ise 2012 yılında, o dönemde görev yaptığı adıyla Kalkınma Bakanlığı tarafından hazırlanmıştır. Aslında ilk sürümü 2005, ikinci sürümü 2009 yılında yapılan bu çalışma; kamu-özel sektör, akademisyenler ve sivil toplum kuruluşlarına, elektronik ortamda hizmet sunan tüm kurumlar arasında birlikte çalışabilirliği sağlamak amacıyla hazırlanmıştır.

ORTAK KAYNAK KULLANIMI

Ülkelere, kuruluşlara, yapılan işe ve de hedef kitlelere göre değişen birlikte çalışabilirlik dinamikleri, tüm paydaşlar açısından önemlidir. Kuşkusuz sağlık alanında da; başta hizmeti alanlar olmak üzere, kuralı koyanlar, sigortalar gibi finansman sağlayanlar ile kamu-özel fark etmeden hizmeti sunanlar ile tedarikçiler bu paydaşlar arasında yer almaktadır.

Kullanıcılar, kural koyanlar, sigortalar, hizmet sunanlar gibi sağlık alanındaki tüm tarafların konulara çözüm ortağı olarak yaklaşmaları, dijital dönüşüm yoluyla yenilikçiliklerini de arttıracaktır. Bu artış, birlikte çalışabilirlik temelinde daha da ileriye taşınabilir. Böylece bu ekosistem, sağlıkta lider olmanın basamaklarını daha da sağlamlaştırabilir. Taraflar birbirleriyle rekabet etmeyi, ortak kaynak kullanımında gerçekleştirecekleri sinerjiyle güçlendirebilirler. Sonuçta, sağlık sisteminin gerçekten birlikte çalışabilir bir ekip hizmeti ile verilmesi gerçekleşmiş olur. Karşılıklı fırsatlar paylaşılarak verimsizlikler ortadan kaldırılabilir, insani kalkınmanın sürdürülebilirliği sağlanır.  Tıpkı, 2012 yılında e-Dönüşüm için hazırlanan Türkiye Projesi Kapsamında Birlikte Çalışabilirlik Esasları Rehberi yaklaşımını, sağlık yönetimi alanında da teoriden uygulamaya geçirme isteği gibi…

Sağlıkta lider olma yaklaşımı, doğal olarak sadece sağlık hizmeti sunan kurumları ilgilendiren bir kavram değildir. Karar vericilerden bürokratlara, yatırımcılardan profesyonellere, hizmet sunuculardan sigortacılara varıncaya kadar çok geniş kapsamı olan bir kavramdır. Bu kapsamın her bir bileşeni, sağlıkta lider olabilmeyi hedeflemek için uygundur. Sonuç olarak, sağlık alanında doğru işi yapmaya odaklanma yoluyla lider olmanın da önemli bir basamağına çıkılabilir.

Liderlik, sık kullanılan bir kavramdır. Genel anlamda lider, bulunduğu çevreyi ve takipçilerini yönetebilmek için sorumluluğunu zeka ve bilgi ile birleştiren kişiler olarak tanımlanır.

Sağlık hizmetlerinde liderlik kavramı ise, özellikle son dönemde giderek önem kazanmaktadır. Sağlık hizmetlerinin geleceğini de etkileyebilecek bu süreç, sağlıkta lider olmak için bazı konulara daha fazla duyarlılık gösterilmesini gerektirmektedir.  Bu gerekliliği belirleyecek en önemli ölçüt,  değişime açık liderlik yaklaşımıdır. Bu yaklaşıma uymayan sağlık kurumları yerinde durmayı tercih edenler olarak, en azından rakiplerinden geride kalma riski taşıyacaklardır.

Liderlik ve Yöneticilik

Sağlıkta da, liderlik ve yöneticilik sıklıkla birbirine karıştırılır. Hatta bazen yönetici ya da lider eş anlamlı kavramlar gibi görülür. Yönetici ve lider karşılaştırmasında kullanılan klasik kıyaslamalar genel olarak sağlık alanında da kullanılmaktadır. Başlıca kıyaslama başlıkları şunlardır;

• Sağlık yöneticisi işini doğru yapmaya, sağlıkta lider olanlar ise doğru işi yapmaya çalışmalıdır,
• Sağlık yöneticisi sistem üzerinde yoğunlaşmalı, sağlıkta lider olanlar birlikte çalıştıkları ekipleri üzerine odaklanmalıdır,
• Sağlık yöneticisi değiştirmeye güçleri yetmediğinde statükoyu kabullenebilir, sağlıkta lider olanlar ise gerekirse yerleşik düzenle bile çatışabilmelidir,
• Sağlık yöneticisi işi nasıl yapacağını bilmeli, sağlıkta lider olanlar ise işin nasıl yapılacağını öğretmelidir,
• Sağlık yöneticisi planlara bağlı kalmak zorunda olabilir, sağlıkta lider olanlar ise her türlü alternatife açık olmalıdır,

Özet olarak, tüm bu kıyaslamalar; aynı zamanda liderlik yapması gereken sağlık yöneticisinin yönetenden, sağlıkta lider olmaya giden sürecindeki kritik karar noktalarına dikkat çekmek için sıralanmaktadır.

Lider olmayı hedefleyen sağlık yöneticilerinin, bir önceki bir sonrakini  tetikleyen bazı adımları  atmayı içselleştirmesi gerekir. Bunlar; öncelikle kendini, ama eş zamanlı olarak ekibini ve de işini yönetmek olarak sıralanabilir. Zaman zaman bu adımlar, başarı göstergeleriyle birlikte değerlendirilmeye bile yol açabilmektedir.

SAĞLIKTA İYİ YÖNETİŞİM

“Aynayı bakıp kendiyle kavga eden” olarak tanımlanabilen tiplemeden tam anlamıyla uzaklaşılmalıdır. Böyle bir davranışı gerçekleştirebilenler, sadece kendilerini değil liderlik ettikleri ekiplerini ve işlerini de daha iyi yönetebilirler. Dolayısıyla, her türlü kaynağı amacına uygun kullanabilirler. Bu konunun sağlık alanında liderlik için ne kadar önemli olduğunu ayrıca vurgulamaya gerek bile yoktur. Bir yandan sağlık hizmetinin kendine özgü dinamikleri, diğer yandan kaynak kullanımındaki duyarlı yapısı, bu gereksizliğin temelini oluşturur.

Sağlık hizmetleri, hızla ve çoğu zaman da öngörülenin üstünde artan kaynak ihtiyacıyla kendini gösterir. Birlikte ve etkileşerek ortaklaşa yönetmenin tek kelimeyle ifadesi “yönetişim” olarak bilinir. Sağlıkta iyi yönetişim, giderek sağlık sistemlerini dönüştürmenin tüm bileşenlerini kapsayan bir şemsiye halini almaktadır. Sadece böyle bir şemsiye altında; etkili, kişi odaklı ve bütüncül bakarak, sağlık hizmetinin doğasından kaynaklanan kısıtlılıklar yönetilebilir. Hatta tehditler, fırsata dönüştürülerek olası zorluklar daha da kolay aşılabilir.

Sağlıkta iyi yönetişim; şeffaflık ve hesap verilebilirlik, hakkaniyet, cevap verilebilirlik, katılımcılık, etkililik ve verimlilik gibi küresel değerlendirme ölçütlerini de kapsamında barındırmaktadır. Sonuçta, tarafların birbiriyle uyumlu ve paylaşımlı kaynak kullanımları, sağlık yatırımlarını yönlendiren liderlerin başarısında çok kritik bir yer oluşturabilir. Üstlenilen bu rol; hedefe odaklanma, doğru strateji kurma ve teknolojiyi en üst düzeyde kullanarak gerçekçi iş planlarıyla birlikte değerlendirilebilirse başarı vaz geçilmez olur. Sağlıkta lider olmayı hedefleyenler, böylelikle tahsis ettikleri kaynaklarla değer artışını da yakalayan sağlık sonuçlarına ulaşmış olurlar.

HENRY KİSSİNGER’IN LİDERLİK BAKIŞI

Tam bu noktada, liderlik ile ilgili çok yeni okuduğum ve oldukça etkilendiğim bir bakışı da paylaşmak isterim. Sağlık dışı bir alan da olsa, liderlik bakışı açısından aktarmam gerektiğini düşündüm. Henry Kissinger, Temmuz 2022’de; Leadership: Six Studies in World Strategy (Liderlik: Dünya Stratejisinde 6 Çalışma) adlı bir kitap yayınladı.

Henry Kissinger kitapta lideri;

• uzağı gören,
• yenilikçi,
• içindeki koşulları yönlendirebilen,
• vizyonunu dikkatlice tespit eden ama sınırlarını bilen,
• kurumlarla hareket edebilen,
• hesaplı risk ve eş zamanlı sorumluluk alabilen

gibi özellikleriyle anlatıyor.

Henry Kissinger; 99 yaşında, Nobel Barış Ödüllü, Soğuk Savaş Dönemi’nden bu yana küresel politikaları yönlendiren, 45 yıl öncesinin Amerika Birleşik Devletleri Dışişleri Bakanı’dır. Kissinger’ın liderlikle ilgili bu değerlendirmelerini, sağlık hizmetlerine liderlik yapanlar için de dikkate alınacak başlıklar olarak düşünmek gerekir.  Çünkü, Kissinger’ın “Liderler, iki eksenin kesiştiği noktada düşünür ve hareket eder: birincisi, geçmiş ve gelecek arasında; ikincisi, önderlik ettikleri kişilerin değişmez değerleri ve özlemleri arasında…” ifadesiyle, sanki sağlıkta liderlik yaklaşımında göz önünde bulundurulması gereken ilkeleri sıralamış gibi gözüküyor.  Kissinger’ın saptamaları, sağlıkta lider olma yaklaşımında da dikkate alınabilecek değerli katkılar yapabilir.

SAĞLIKTA KÜRESEL DÜZEYDE ZİRVEYE ULAŞAN LİDER ÖRNEKLERİMİZ

Sağlıkta lider olma yaklaşımı, doğal olarak sadece sağlık hizmeti sunan kurumları ilgilendiren bir kavram değildir. Karar vericilerden bürokratlara, yatırımcılardan profesyonellere, hizmet sunuculardan sigortacılara varıncaya kadar çok geniş kapsamı olan bir kavramdır. Bu kapsamın her bir bileşeni, sağlıkta lider olabilmeyi hedeflemek için uygundur. Sonuç olarak, sağlık alanında doğru işi yapmaya odaklanma yoluyla lider olmanın da  önemli bir basamağına çıkılabilir. Zaten sağlık alanında ülkemizde küresel düzeyde zirveye çıkmış; siyasetçi, akademisyen, bürokrat, hekim, sağlık yöneticisi, yatırımcı gibi örnekler gururla sıralanabilir. Bu örnekler daha da  artacaktır, yeter ki dikkat edilmesi gereken başlıklarda duyarlılıkla hareket edilebilsin…