Blog

Giderek artan sağlık harcamaları, sağlık hizmetlerinde karar vericileri düşündürmektedir. Sağlık harcamaları içinde bulunduğumuz yüzyılın başından bugüne, yani sadece son yirmi yılda, toplam küresel Gayri Safi Yurtiçi Hasıla artışı olarak yüzde 11 düzeyinin üstüne çıkmıştır. 2000 yılına girerken sağlık harcamalarının küresel Gayri Safi Yurtiçi Hasıla içindeki oranını yüzde 9’a ulaşmak üzereydi. 2020 yılı tamamlandığında bu oran yüzde 10’u aştı.

Son bir kaç haftadır, Sağlıkta Liderlik ile ilişkili konuları gündeme taşımak istedim. Bu hafta da liderlik ve dijital dönüşüm boyutuna değinmek istiyorum. Önümüzdeki hafta da liderlik ve hasta deneyimi konusunu paylaşacağım. Çünkü günümüzde geleceğe yönelik stratejiler üzerine çalışan sağlık sektörü liderlerinin en sık kullandığı birkaç kelimeden biri dijital dönüşüm, diğeri de hasta deneyimi olmaya başlamıştır.

DİJİTAL DÖNÜŞÜM GEREKLİLİĞİ

Giderek artan sağlık harcamaları, sağlık hizmetlerinde karar vericileri düşündürmektedir. Sağlık harcamaları içinde bulunduğumuz yüzyılın başından bugüne, yani sadece son yirmi yılda, toplam küresel Gayri Safi Yurtiçi Hasıla artışı olarak yüzde 11 düzeyinin üstüne çıkmıştır. 2000 yılına girerken sağlık harcamalarının küresel Gayri Safi Yurtiçi Hasıla içindeki oranını yüzde 9’a ulaşmak üzereydi. 2020 yılı tamamlandığında bu oran yüzde 10’u aştı. Hemen hemen her kaynak bu bilgileri doğrulamaktadır. Hatta 2020 yılından itibaren önümüzdeki beş yılı da içeren dönem için toplamda 10 trilyon doları aşacağına ilişkin öngörülerde bile bulunulmaktadır.

Doğal olarak, sağlıkta kaynak yönetimi sorumluluğunu üstlenmiş karar vericiler, konuyu gündemlerinin en öncelikli başlıkları içinde değerlendirmek durumunda kalmışlardır. Ülkelerin gelişmişlik düzeyinden bağımsız olarak; siyasi, bürokratik, akademik liderler her boyutta bu konuda çalışmaktadır. İster makro boyutta üst düzey sağlık liderleri olsun, isterse mikro boyutta sağlık kurumu liderleri olsun, hepsi yatırımcı yaklaşımıyla düşünmektedir.

EKONOMİK BAKIŞ VE SİGORTACILIK

Yatırımcı yaklaşımıyla bakıldığında, ekonomide kullanılan bazı kavramların sağlık alanındaki liderler tarafından meslekleri olmasa da, izlenmesi sorumluluğunu vermektedir. İç verimlilik oranı, net bugünkü değer, yatırım geri dönüşü, faiz amortisman ve vergi öncesi kar gibi finansal performans değerlendirmeleri bunlar arasında sayılabilir. Dolayısıyla, dijital dönüşüm içinde yalnızca sağlık yönetimi değil, ekonomik yönetim bakışı da yer almaktadır.

Örneğin, bir yıl önce yapılan yatırımın o günkü getirisi anlamında kullanılan Bileşik Yıllık Büyüme Oranı için bazı kaynaklarda 2020-2028 yılları arasında yüzde 27 olan bir öngörüde bulunulmaktadır.

Bu bağlamda, dijital dönüşüm bileşenleri olarak; büyük veri analizi, mobil sağlık, yapay zeka, makine öğrenmesi gibi konularda sağlık alanında çalışılmaya başlandığı görülmektedir. Sürecin, çok uzak olmayan bir gelecekte, bugün yaşadıklarımızdan çok daha fazla oranda ve çeşitlilikte hayatımızı etkileyeceği tahmin edilmektedir.

Dijital dönüşüm politikaları, sağlık alanındaki liderlerin amaçlarına ulaşmasında hızlandırıcı rol oynayabilecektir. Hızlandırıcı olabilmek için de genellikle üç önemli alan sıralanır; yatırım, sigorta ve yenilikçilik…

Yatırımlar yoluyla, son yıllarda yıkıcı etkisini bile yaşadığımız küresel salgın gibi şoklarla daha iyi başa çıkmak sağlık hizmetlerinde en uygun ortamı hazırlayabilecektir.

Sigortacılığın, beklenmeyen durumlardan korumada riski yönetmenin vazgeçilmez aracı olduğunu hep hatırda tutmamız gerekir. COVID19 salgınında yaşanılan örnekte olduğu gibi, sigortacılık bir yandan finansal koruma sağlarken bir yandan da risk değerlendirmesi yoluyla daha neler yapılması gerektiğini ortaya koymuştur. Bu kapsamda, ülkemiz sigorta sektöründe, poliçe düzenlemeden tazminat yönetimine kadar değişik dijital dönüşüm uygulamaları hızla yayılmaktadır.

Kapsayıcılığı arttırılan bir yenilikçilik yaklaşımı, geleceğe yönelik destek gereken öncelikli alanların belirlenmesinde daha aktif bir rol oynayabilecektir.

DÜZENLEYİCİLİKTEN HIZLANDIRICILIĞA

Tam bu noktada, hızlandırıcı olma kavramına değinmekte yarar olacaktır. Katalizörlük diye de bilinen bu kavram, bir kimyasal reaksiyonu hızlandırma anlamında kullanılır. Son yıllarda kural koyan yapılar için düzenleyicilik kadar hızlandırıcı olma sorumluluğu da tartışılmaktadır. Düzenleyici  yaklaşımın hızlandırıcıya dönüşümünün bir çok örneği vardır. Geçtiğimiz ay, Amerika Birleşik Devletleri’nde yeni bir yasa yürürlüğe girdi. Yaklaşık 280 milyar dolarlık bir kaynak desteğini içeriyordu. Orijinal adıyla CHIPS and Science Act adlı Çipler ve Bilim Yasası, özelde çip üretimini genelde ise bilimsel gelişme alanında özel sektörü hızlandırmayı hedeflemekteydi.

İşte bu yüzden; kuralı koyanların sorumluluğunu sadece düzenleyicilikle sınırlamamak gerekir. Hızlandırıcı da olmayı teşvik eden adımlar atılmalı,  buna yönelik sağlam basamaklar  tasarlanmalıdır.

Tüm taraflar bu sürece verebilecekleri katkıyı netleştirmelidir. Kural koyucular, sağlık sistemine bir orkestra şefi duyarlılığında kulak vermelidir. Dijital dönüşüm yoluyla, her biri kendi alanında virtiöz olan üstatların uyumluluğunu arttıracak stratejik ve finansal hamleler yapmalıdır.

Dijital dönüşüm dijital lider kavramını da beraberinde getirmiştir. Dijital liderin, başlıca özellikleri arasında;

• merak eden,
• gelişen teknolojileri araştıran,
• bir yandan ekibine bir yandan da iş süreçlerine odaklanan,
• yeniliklerle baş edebilen ve
• değişime kolaylıkla uyum sağlayan

gibi özellikler ilgili çalışmalarda öne çıkmaktadır.

Kendine liderlikle başlayan, işinde ve ekibinde liderlikle süren, sonunda da kurumunda değişimi tetikleyen liderler dijital dönüşüm sürecinde de rahatlıkla yetişebilir. Bu sayede, sağlık alanında yetişen yeni liderler ve onların liderliğinde gerçekleşen dijital dönüşüm örnekleri de artacaktır.

Ülkelere, kuruluşlara, yapılan işe ve de hedef kitlelere göre değişen birlikte çalışabilirlik dinamikleri, tüm paydaşlar açısından önemlidir. Kuşkusuz sağlık alanında da; başta hizmeti alanlar olmak üzere, kuralı koyanlar, sigortalar gibi finansman sağlayanlar ile kamu-özel fark etmeden hizmeti sunanlar ile tedarikçiler bu paydaşlar arasında yer almaktadır.

Sağlığın iki önemli bileşeni, sürekli artmaktadır, bunlar; maliyet ve hizmet alan bireylerin beklentileridir. Çoğunlukla, bu artış beklenenden o kadar fazladır olmaktadır ki, doğru olarak öngörülebilmesini bile zorlaştırır. Sağlık hizmetlerinde her geçen gün artan yenilikçi girişimler, bu öngörü zorluğuyla başa çıkmak için uygulanabilir modelleri gündeme taşır. Yenilikçilik, dijital dönüşüm ile birlikte,  öngörüsüzlüğü ortadan kaldırmaya yönelik, sağlığın kendine özgü çözümlerini üretir. Sadece 2017 yılından bu yana geçen beş yılda bile, dijital dönüşüm alanında alınan patentlerin yüzde 200’lere yaklaştığı yazılmaktadır.

Bu yüzden de sağlık hizmetlerinde yenilikçi müdahaleler, yakın geçmişle bile karşılaştırıldığında, çok artmaya başlamıştır. Sağlık hizmetlerinde yapılabilecek yenilikçi müdahaleleri; bireylerle kuruluşlar, akademik yönlendiricilerle kural koyanlar hepsi birlikte değerlendirilmelidir. Bu birliktelik, bazı fırsatları daha kolayca ortaya çıkarabilir. Bu sayede yapılan yenilikçi müdahaleler, sağlık sonuçlarının çok farklı kazanımlar doğurmasına yol açabilir. Son dönemdeki yayınlarda, kazanım sağlayan sağlık sonuçlarının üçte iki oranında arttığına işaret etmektedir.

Sağlık sonuçlarını iyileştiren bu fırsatların ana başlıkları şöyle özetlenebilir;

• Sağlıkta eşitliği güçlendirmek,
• Hizmete ulaşılabilirliği arttırmak,
• Sağlıklı yaşamı teşvik etmek
• Sağlık okuryazarlığı desteklemek,
• Böylelikle bireyin (veya hastanın) sağlığını yönetme deneyimini iyileştirmek.

BM İNSANİ KALKINMA RAPORU

İlk sırada yer alan fırsat için geçtiğimiz Cuma günü önemli bir Birleşmiş Milletler Raporu paylaşıldı. Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP) her yıl İnsani Kalkınma Raporu hazırlar. İnsani gelişmenin temel üç boyutu olan; uzun ve sağlıklı yaşam, bilgi ve insana yakışır standartlar açısından dünya ülkelerini İnsani Gelişmişlik Endeksi (İGE) adlı bir gösterge ile izler.

9 Eylül 2022 tarihli UNDP Raporu, her yıl farklı bir temayla birlikte, 191 ülkenin yer aldığı İGE sıralaması yapar. İGE, sosyal ve ekonomik kalkınma için referans olan bir değerlendirme yaklaşımıdır. Sağlık alt endeksinde doğumda beklenen yaşam süresi, eğitim alt endeksinde ortalama okullaşma yılı ve beklenen okullaşma yılı, gelir alt endeksinde ise kişi başına gayri safi yurt içi hasıla göstergeleri yer alır.

Endeksin zirvesindeki ilk 10 ülke; İsviçre, Norveç, İrlanda, Hong Kong Avustralya, Danimarka, İsveç, İrlanda, Almanya ve Hollanda, son sırasında ise Afrika ülkesi Güney Sudan bulunuyor. Dünya ortalamasının 0.732 puan olduğu İGE sıralamasında; İngiltere 18, Japonya 19, ABD 21, Türkiye 0.838 puan ile 48.sırada yer alıyor.

Rapor’a göre, en üst sıra ile son sıra arasında tam 2.49 kat fark bulunuyor. Bu veriler, en güncel olarak sağlık sonuçlarını iyileştiren fırsatların ilk sırasında, sağlıkta eşitliği güçlendirmenin yer almasının temel nedenini de ortaya koymaktadır.

BİRLİKTE ÇALIŞABİLİRLİK

İşte tüm bunlara yönelik etkili modeller geliştirmek için sağlıkta liderlik ile birlikte yürütülmesi gereken bir çalışma modeli de gerekmektedir. Çalışma modelinin temelinde; interoperability olarak ifade edilen birlikte çalışabilirlik kavramı yer almalıdır.

Birlikte çalışabilirlik, genelde bilgi işlem sistemlerinde kullanılan bir kavramdır. Bir sistemin, ortak standartlar çerçevesinde bir diğer sistemin bilgi ve işlevlerini kullanabilme yeteneği olarak tanımlanır. Uluslararası başka örneklerini hiç  gündeme getirmeksizin, sadece ülkemizde bu konuda yaşanan süreç bile, konunun önemi ortaya koyacaktır. 28 Şubat 2009 tarihli 27155 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanan bir Başbakanlık Genelgesi bu konuda dikkat çekilecek bir kilometre taşıdır.

e-Dönüşüm Türkiye Projesi Kapsamında Birlikte Çalışabilirlik Esasları Rehberi ise 2012 yılında, o dönemde görev yaptığı adıyla Kalkınma Bakanlığı tarafından hazırlanmıştır. Aslında ilk sürümü 2005, ikinci sürümü 2009 yılında yapılan bu çalışma; kamu-özel sektör, akademisyenler ve sivil toplum kuruluşlarına, elektronik ortamda hizmet sunan tüm kurumlar arasında birlikte çalışabilirliği sağlamak amacıyla hazırlanmıştır.

ORTAK KAYNAK KULLANIMI

Ülkelere, kuruluşlara, yapılan işe ve de hedef kitlelere göre değişen birlikte çalışabilirlik dinamikleri, tüm paydaşlar açısından önemlidir. Kuşkusuz sağlık alanında da; başta hizmeti alanlar olmak üzere, kuralı koyanlar, sigortalar gibi finansman sağlayanlar ile kamu-özel fark etmeden hizmeti sunanlar ile tedarikçiler bu paydaşlar arasında yer almaktadır.

Kullanıcılar, kural koyanlar, sigortalar, hizmet sunanlar gibi sağlık alanındaki tüm tarafların konulara çözüm ortağı olarak yaklaşmaları, dijital dönüşüm yoluyla yenilikçiliklerini de arttıracaktır. Bu artış, birlikte çalışabilirlik temelinde daha da ileriye taşınabilir. Böylece bu ekosistem, sağlıkta lider olmanın basamaklarını daha da sağlamlaştırabilir. Taraflar birbirleriyle rekabet etmeyi, ortak kaynak kullanımında gerçekleştirecekleri sinerjiyle güçlendirebilirler. Sonuçta, sağlık sisteminin gerçekten birlikte çalışabilir bir ekip hizmeti ile verilmesi gerçekleşmiş olur. Karşılıklı fırsatlar paylaşılarak verimsizlikler ortadan kaldırılabilir, insani kalkınmanın sürdürülebilirliği sağlanır.  Tıpkı, 2012 yılında e-Dönüşüm için hazırlanan Türkiye Projesi Kapsamında Birlikte Çalışabilirlik Esasları Rehberi yaklaşımını, sağlık yönetimi alanında da teoriden uygulamaya geçirme isteği gibi…

Sağlıkta lider olma yaklaşımı, doğal olarak sadece sağlık hizmeti sunan kurumları ilgilendiren bir kavram değildir. Karar vericilerden bürokratlara, yatırımcılardan profesyonellere, hizmet sunuculardan sigortacılara varıncaya kadar çok geniş kapsamı olan bir kavramdır. Bu kapsamın her bir bileşeni, sağlıkta lider olabilmeyi hedeflemek için uygundur. Sonuç olarak, sağlık alanında doğru işi yapmaya odaklanma yoluyla lider olmanın da önemli bir basamağına çıkılabilir.

Liderlik, sık kullanılan bir kavramdır. Genel anlamda lider, bulunduğu çevreyi ve takipçilerini yönetebilmek için sorumluluğunu zeka ve bilgi ile birleştiren kişiler olarak tanımlanır.

Sağlık hizmetlerinde liderlik kavramı ise, özellikle son dönemde giderek önem kazanmaktadır. Sağlık hizmetlerinin geleceğini de etkileyebilecek bu süreç, sağlıkta lider olmak için bazı konulara daha fazla duyarlılık gösterilmesini gerektirmektedir.  Bu gerekliliği belirleyecek en önemli ölçüt,  değişime açık liderlik yaklaşımıdır. Bu yaklaşıma uymayan sağlık kurumları yerinde durmayı tercih edenler olarak, en azından rakiplerinden geride kalma riski taşıyacaklardır.

Liderlik ve Yöneticilik

Sağlıkta da, liderlik ve yöneticilik sıklıkla birbirine karıştırılır. Hatta bazen yönetici ya da lider eş anlamlı kavramlar gibi görülür. Yönetici ve lider karşılaştırmasında kullanılan klasik kıyaslamalar genel olarak sağlık alanında da kullanılmaktadır. Başlıca kıyaslama başlıkları şunlardır;

• Sağlık yöneticisi işini doğru yapmaya, sağlıkta lider olanlar ise doğru işi yapmaya çalışmalıdır,
• Sağlık yöneticisi sistem üzerinde yoğunlaşmalı, sağlıkta lider olanlar birlikte çalıştıkları ekipleri üzerine odaklanmalıdır,
• Sağlık yöneticisi değiştirmeye güçleri yetmediğinde statükoyu kabullenebilir, sağlıkta lider olanlar ise gerekirse yerleşik düzenle bile çatışabilmelidir,
• Sağlık yöneticisi işi nasıl yapacağını bilmeli, sağlıkta lider olanlar ise işin nasıl yapılacağını öğretmelidir,
• Sağlık yöneticisi planlara bağlı kalmak zorunda olabilir, sağlıkta lider olanlar ise her türlü alternatife açık olmalıdır,

Özet olarak, tüm bu kıyaslamalar; aynı zamanda liderlik yapması gereken sağlık yöneticisinin yönetenden, sağlıkta lider olmaya giden sürecindeki kritik karar noktalarına dikkat çekmek için sıralanmaktadır.

Lider olmayı hedefleyen sağlık yöneticilerinin, bir önceki bir sonrakini  tetikleyen bazı adımları  atmayı içselleştirmesi gerekir. Bunlar; öncelikle kendini, ama eş zamanlı olarak ekibini ve de işini yönetmek olarak sıralanabilir. Zaman zaman bu adımlar, başarı göstergeleriyle birlikte değerlendirilmeye bile yol açabilmektedir.

SAĞLIKTA İYİ YÖNETİŞİM

“Aynayı bakıp kendiyle kavga eden” olarak tanımlanabilen tiplemeden tam anlamıyla uzaklaşılmalıdır. Böyle bir davranışı gerçekleştirebilenler, sadece kendilerini değil liderlik ettikleri ekiplerini ve işlerini de daha iyi yönetebilirler. Dolayısıyla, her türlü kaynağı amacına uygun kullanabilirler. Bu konunun sağlık alanında liderlik için ne kadar önemli olduğunu ayrıca vurgulamaya gerek bile yoktur. Bir yandan sağlık hizmetinin kendine özgü dinamikleri, diğer yandan kaynak kullanımındaki duyarlı yapısı, bu gereksizliğin temelini oluşturur.

Sağlık hizmetleri, hızla ve çoğu zaman da öngörülenin üstünde artan kaynak ihtiyacıyla kendini gösterir. Birlikte ve etkileşerek ortaklaşa yönetmenin tek kelimeyle ifadesi “yönetişim” olarak bilinir. Sağlıkta iyi yönetişim, giderek sağlık sistemlerini dönüştürmenin tüm bileşenlerini kapsayan bir şemsiye halini almaktadır. Sadece böyle bir şemsiye altında; etkili, kişi odaklı ve bütüncül bakarak, sağlık hizmetinin doğasından kaynaklanan kısıtlılıklar yönetilebilir. Hatta tehditler, fırsata dönüştürülerek olası zorluklar daha da kolay aşılabilir.

Sağlıkta iyi yönetişim; şeffaflık ve hesap verilebilirlik, hakkaniyet, cevap verilebilirlik, katılımcılık, etkililik ve verimlilik gibi küresel değerlendirme ölçütlerini de kapsamında barındırmaktadır. Sonuçta, tarafların birbiriyle uyumlu ve paylaşımlı kaynak kullanımları, sağlık yatırımlarını yönlendiren liderlerin başarısında çok kritik bir yer oluşturabilir. Üstlenilen bu rol; hedefe odaklanma, doğru strateji kurma ve teknolojiyi en üst düzeyde kullanarak gerçekçi iş planlarıyla birlikte değerlendirilebilirse başarı vaz geçilmez olur. Sağlıkta lider olmayı hedefleyenler, böylelikle tahsis ettikleri kaynaklarla değer artışını da yakalayan sağlık sonuçlarına ulaşmış olurlar.

HENRY KİSSİNGER’IN LİDERLİK BAKIŞI

Tam bu noktada, liderlik ile ilgili çok yeni okuduğum ve oldukça etkilendiğim bir bakışı da paylaşmak isterim. Sağlık dışı bir alan da olsa, liderlik bakışı açısından aktarmam gerektiğini düşündüm. Henry Kissinger, Temmuz 2022’de; Leadership: Six Studies in World Strategy (Liderlik: Dünya Stratejisinde 6 Çalışma) adlı bir kitap yayınladı.

Henry Kissinger kitapta lideri;

• uzağı gören,
• yenilikçi,
• içindeki koşulları yönlendirebilen,
• vizyonunu dikkatlice tespit eden ama sınırlarını bilen,
• kurumlarla hareket edebilen,
• hesaplı risk ve eş zamanlı sorumluluk alabilen

gibi özellikleriyle anlatıyor.

Henry Kissinger; 99 yaşında, Nobel Barış Ödüllü, Soğuk Savaş Dönemi’nden bu yana küresel politikaları yönlendiren, 45 yıl öncesinin Amerika Birleşik Devletleri Dışişleri Bakanı’dır. Kissinger’ın liderlikle ilgili bu değerlendirmelerini, sağlık hizmetlerine liderlik yapanlar için de dikkate alınacak başlıklar olarak düşünmek gerekir.  Çünkü, Kissinger’ın “Liderler, iki eksenin kesiştiği noktada düşünür ve hareket eder: birincisi, geçmiş ve gelecek arasında; ikincisi, önderlik ettikleri kişilerin değişmez değerleri ve özlemleri arasında…” ifadesiyle, sanki sağlıkta liderlik yaklaşımında göz önünde bulundurulması gereken ilkeleri sıralamış gibi gözüküyor.  Kissinger’ın saptamaları, sağlıkta lider olma yaklaşımında da dikkate alınabilecek değerli katkılar yapabilir.

SAĞLIKTA KÜRESEL DÜZEYDE ZİRVEYE ULAŞAN LİDER ÖRNEKLERİMİZ

Sağlıkta lider olma yaklaşımı, doğal olarak sadece sağlık hizmeti sunan kurumları ilgilendiren bir kavram değildir. Karar vericilerden bürokratlara, yatırımcılardan profesyonellere, hizmet sunuculardan sigortacılara varıncaya kadar çok geniş kapsamı olan bir kavramdır. Bu kapsamın her bir bileşeni, sağlıkta lider olabilmeyi hedeflemek için uygundur. Sonuç olarak, sağlık alanında doğru işi yapmaya odaklanma yoluyla lider olmanın da  önemli bir basamağına çıkılabilir. Zaten sağlık alanında ülkemizde küresel düzeyde zirveye çıkmış; siyasetçi, akademisyen, bürokrat, hekim, sağlık yöneticisi, yatırımcı gibi örnekler gururla sıralanabilir. Bu örnekler daha da  artacaktır, yeter ki dikkat edilmesi gereken başlıklarda duyarlılıkla hareket edilebilsin…

TechInvestment Report Analytics&AI çalışmasına göre, sigortalı deneyimi geliştirmeye yönelik yapılan yatırımların yüzde 87’si beklentileri karşılamış. Operasyon kapasitesi ise yüzde 95 oranında beklentileri karşılamış hatta aşmış. Sigorta sektöründe yapay zeka yatırımlarının son iki yılda en büyük yatırım kalemi olduğu vurgulanmakta.

Reuters geçtiğimiz hafta uluslararası bir çalışma yayınladı. Çalışmanın adı, TechInvestment Report Analytics&AI. Çalışmaya göre, sigortalı deneyimi geliştirmeye yönelik yapılan yatırımların yüzde 87’si beklentileri karşılamış. Operasyon kapasitesi ise yüzde 95 oranında beklentileri karşılamış hatta aşmış. Sigorta sektöründe yapay zeka yatırımlarının son iki yılda en büyük yatırım kalemi olduğu vurgulanmakta. Ayrıca, sigortacıların da teknoloji operasyonu geliştirmek için bu potansiyelin farkında olduğu ifade edilmektedir. Rapor bir de tavsiyede bulunuyor; “en yüksek başarı için çeşitli teknoloji seçeneklerini dikkatlice değerlendirmek kritik önem taşımaktadır”.

Altı ay kadar önce de, ‘sigortagazetesi.com’ benzer bir anket yayınlanmıştı. Global teknoloji ve danışmanlık şirketi ISG,  200’ü aşkın yöneticiyle Avrupa’da bir anket yapmıştı.  Sigorta sektörü yöneticilerinden 10’da 9’u, sigortalılarının kullanıcı deneyimini iyileştirmeyi dijital dönüşüm tetikleyicisi olarak görmektedir. Dijitalleşmenin yararları arasında, süreç iyileştirme sonrası verimlilik artışı ve maliyet tasarrufu öne çıkıyordu.

SİGORTACILIK ÖRNEKLERİNDE ÖNE ÇIKANLAR

O çalışmayla ilgili verileri tekrar okuduğumda başka önemli tespitleri de hatırladım;

• Örneğin sigortalılar sigortacılardan, satın alma süreçlerini daha da kolaylaştırmasını bekliyorlardı.
• Küresel salgın süreci, sigortacıları interneti satış kanalı olarak daha fazla kabul ettirmişti; sigorta yöneticilerinin yüzde 43’ü interneti satış kanalı olarak kullandığını belirtiyordu.
• Yeni sigortalı edinmenin maliyeti, mevcudu elde tutmaktan dokuz kat daha maliyetliydi.
• Dijital dönüşümde portföyü büyük sigorta şirketleri; basit sözleşmeler, mobil uygulamalar, dijital platformlar gibi geneli iyileştirmeye yönelmişlerdi.
• Orta ölçekli portföye sahip sigorta şirketleri tematik platformlara, daha küçük ölçekli portföyü olanlar da mobil uygulamalara ilgi duyuyorlardı.

Kullanıcıları için platform kuran sigorta şirketleri, içinde sağlığın da olduğu hizmetlere ulaşmaya yönelik uygulamalara yıllar önce başlamıştı. Hatta yakın dönemde ödül alanlar bile oldu.

SAĞLIK ÖRNEKLERİ

Sağlık kuruluşları içinde, en iyi klinik uygulamalarla en iyi yapay zeka uygulamalarını birleştiren örnekler her geçen gün artmaktadır. Bu örnekler içinde, dinamik bir Dijital Sağlık Ekosistemi geliştiren sağlık kuruluşlarını da belirtmek gerekiyor. Geliştirdikleri programlarla; start-up, sağlık hizmet ve teknoloji sağlayıcılarını bir araya getirebiliyorlar.

Yine bir başka örnek olarak; International Journal of Innovation Management Dergisi’nde Karla Gehde, Florian Rausch ve Jens Leker’in, 2022 yılında yayınlanan makalelerinde,  Almanya’da 237 dijital sağlık girişimini analiz etmektedir. Makalede, dijital sağlık girişimleri faaliyet alanı olarak şu başlıklar sıralanmaktadır;

• Yönetim otomasyonu
• Yaşlı bakım sürecini kolaylaştıran araçlar
• Klinik zeka ve etkinleştirme
• Yeni sağlık ve hastalık sonuçlarının keşfi
• Rehabilitasyon, fitness ve güzellik içerir
• İlaç geliştirme programlarının kolaylaştırılması,
• Sigorta ilişkileri yönetimi
• İş yerinde sağlık risklerini azaltmak için organizasyonel müdahale
• İlaç tedarik zinciri
• Giyilebilir cihazlar aracılığıyla veri toplama,
• Tarama ve teşhis
• Tedavi ve hastalık yönetimi
• Sanal bakım

Son olarak örnek verilebilecek makale ise kardiyoloji alanında ve daha 3 gün önce yayınlandı. 26 Ağustos 2022 tarihli, World Heart Federation Roadmap for Digital Health in Cardiology Dergisi’nde ilk ismin Jasper Tromp olduğu 22 yazarlı makalede,  500 milyondan fazla insan kalp damar hastalıklarına ait zorlukların, dijital sağlık teknolojilerin kullanımıyla üstesinden gelmeye yardımcı olunabileceği belirtmektedir. Bulaşıcı olmayan hastalıklardan kaynaklanan erken ölümlerin 2030 yılına kadar üçte bir oranında azalması için bu tür teknolojilerin uygulanmasının gerekliliği vurgulanmaktadır. Makale, Dünya Kalp Federasyonu yol haritaları ile kalp damar hastalıklarının etkili bir şekilde önlenmesi, saptanması ve tedavisinde temel engellerin belirlenmesini anlatmaktadır. Bu kapsamda, 5 ayrı müdahale alanı önerilmektedir.

Bunlar;

1. Hastaların güçlendirilmesi,
2. Tedarikçilerin güçlendirilmesi,
3. Uzun dönemli hasta kazanımları (sonuçlar) ve hasta deneyimlerinin iyileştirilmesi,
4. Herkesi kapsayan sağlık sigortası hizmetlerinin teşviki,
5. Sağlık hizmet maliyetlerinin azaltılması.

Yol haritası; hastalar, hizmet sunucu kişi ve kurumlar ile politika yapıcılar gibi taraf olan tüm farklı paydaşların birlikte değişim oluşturmalarını gerektirmektedir.

KULLANICI DENEYİMİNİ GÜÇLENDİRME HEDEFİ

Geçtiğimiz hafta, 25 Ağustos 2022 Perşembe günü Sağlık Bilgi Yönetim Sistemleri Hakkında Yönetmelik yayımlandı. Yönetmelik; sağlık bilgi yönetim sistemi hizmeti sağlayıcılarının uyacakları kurallar, alım süreçleri, standartları gibi amaçlara yönelik hazırlanmış. Kapsamında ise politika yapıcılar, sağlık bilgi yönetim sistemi hizmet sağlayıcıları ile hizmet alıcılar bulunuyor.

Yönetmeliği okuduktan sonra sıraladığım bu uluslararası sağlık ve sigorta örneklerini bir kez daha düşündüm. Örneklerin hepsinde, hasta deneyimi öne çıkmaktaydı. Gerek bu Yönetmelik, gerekse 12 Şubat 2022 tarihli Uzaktan Sağlık Hizmetlerinin Sunumu Hakkında Yönetmelik düşünüldüğünde, kullanıcı deneyimine olası katkılarını önemsemek gerekir. Sağlık ve sigortacılık alanlarındaki bu örnekler mevzuat düzenlemelerinde dikkatle değerlendirilmelidir. Düzenlemeler, kullanıcı deneyimini daha da güçlendirmeyi hedeflemelidir. Sigorta ve sağlık sektörünün kullanıcı deneyimini öne çıkaran bu örnekleri, politika yapıcılarına da rehber olmalıdır.

“Okullar öğrenciler için, hastaneler hastalar için var” bakışı kullanıcı merkezli olmanın temelidir. Hizmet sektöründe de giderek güçlenen bu bakış, bugüne kadar uygulanmakta olan modellerin yenilikçi modellere dönüşümünü zorunlu kılmaktadır. Sağlık alanının karar vericileri, sigortacıları, hizmet sunucuları bu bakışla kendilerini gözden geçirmeli ve gereken bakış değişikliklerini zaman geçirmeksizin gerçekleştirmelidir.

Tüm sektörlerde kullanıcı merkezlilik yaklaşımı giderek daha güçleniyor. Kullanıcı dostu kavramına da her sektörde rastlanmaktadır. Sağlık ve eğitim gibi alanlar düşünüldüğünde, birey; öğrenci, kişi, hasta gibi tanımlamalar kullanıcı anlamına gelmektedir. 1990’lı yıllarda yaygınlaşan bebek dostu hastane yaklaşımına bu şekilde ulaşılmıştır. Aslında hastalık oluşmadan önceki dönemi de içermesi açısından başlıkta yer alan kavrama, “birey veya hasta merkezli sağlık hizmeti” eklemesi daha doğru olacaktır. Ancak uluslararası yayınlarda genellikle “patient-centered healthcare” olarak kullanıldığı için böyle ifadesi de yaygındır.

BİREY VE HASTA MERKEZLİ SAĞLIK HİZMETİ

Sağlık hizmet kurumları, birey veya hasta merkezli bir yaklaşımla sağlık hizmeti vermeyi giderek daha fazla önceliklerine almaktadır. Bu bakış, geçmişe göre farklılıklar içeren ve alışılmış düşünce kalıplarının dışına çıkılmaya başlandığı göstermektedir. Sağlığı koruyucu ve geliştirici hizmetlerde birey, hastalık oluştuktan sonra da hasta tanımlamasını düşünmek gerekir. Örneğin fizik aktivite yapan bir kişide birey merkezli sağlık hizmeti tanımlaması kullanılırken, yüksek tansiyon hastası bir kişide hasta merkezli sağlık hizmeti tanımlaması kullanılmaktadır.

Merkezine bireyi koyan yaklaşım; birçok fırsatı değerlendirebilen yenilikçi hizmet ve finansman modellerinin uygulanmasını da beraberinde getirmektedir. Karar vericilerden sigortacılara, birinci basamak hizmet sunucularından üniversite hastanelerine kadar her türlü paydaş bu kapsamda düşünülmelidir. Dolayısıyla, sağlık hizmetinin her düzeyinde ve aşamasında, uygulamalar deneme fazından yaygınlaşma fazına geçmektedir.

Birey veya hasta merkezli yaklaşımların özünde, kişiselleştirilmiş sağlık hizmeti ile kişinin sürecin içinde olması kavramları yatmaktadır.

KİŞİSELLEŞTİRİLMİŞ SAĞLIK HİZMETİ

Kişiselleştirme, bireylerin özelliklerine uygun hizmet ve ürünlerin sunulması anlamına gelir. Kişiselleştirilmiş hizmet kavramıyla sağlık veya sigortacılık hizmetlerinde kişiye özgü modeller kurgulanmasıdır. Örneğin sağlık sigortacılığında, poliçe üretimi ve risk değerlendirilmesinin kişi ihtiyaçlarıyla örtüşmesi bu modeller için birer örnektir. Big Data (Büyük Veri) ve yapay zekanın kullanılarak daha doğru öngörüler içeren sigortacılık modelleri uygulanmaya başlanmıştır.

Dünyanın önde gelen reasürans şirketlerinden birisi olan Swiss Re, yıllar önce,  buna yönelik tespitlerde bulunduğunda, destekleyenler kadar karşı çıkanlar da olmuştu. Destekleyenler, teknolojik gelişmelerin sigortacılığı ucuzlaştıracağını, bireyler ve kurumların sağlık alanında tavsiyelerde bulunan programlardan yararlanarak daha doğru kararlar vermeye başlayacaklarını belirtmişti. Karşı görüşte olanlar ise kişi mahremiyetine zarar verebilecek bu yaklaşım yoluyla risk paylaşımının çelişebileceğini savunuyordu. Sosyal medya taraması üzerinden elde edilen sigortalı bilgileri yoluyla, kişiselleştirilmiş teklifler alma ve sunmayı modelleyen yenilikçi başlangıç projelerine (start-up)  yatırım yapıldı.

Sigortacı ile sigortalı arasındaki karşılıklı paylaşımı etkileyebilecek bu projeler, sigortalıların daha sağlıklı bir yaşam sürmesini dolayısıyla ödenen tazminatların azaltılabileceğini gündeme getirdi. Discovery Kanal’da yayınlanan Vitality Programı, sigortalıların yaş, kan basıncı (tansiyon), yaptıkları egzersiz gibi faktörlerle sigortalıların sağlık düzeylerini takip edebiliyordu. Giyilebilir cihazlar yoluyla da yapılan takipler ödüllendirmelerle destekleniyordu. Sadece sağlık sigortacılığında değil, araçlarına telematik cihazlar takan sigortalılar gibi örneklerin yaşandığı farklı sigortacılık model örnekleri bulunmaktadır.

Son yıllarda, bu örneklerin Türkiye’de de farklı branşlarda, farklı sigorta veya aracı şirketler üzerinden uygulandığı kolaylıkla görülebilir.

SÜRECE KATILIM

Birey veya hasta merkezli yaklaşımların özündeki ikinci kavram, sürecin içinde olma ya da sürece katılım olarak özetlenebilir.  Sanki Türkçe bir kelimeymiş gibi yaygın kullanılan angajman (engagement) sözcüğünden gelmektedir. Temeli; kendi sağlığını, kendi hastalığını yönetmekten geçer. Sağlığını korumak için, beslenmesinden yaptığı fizik aktivitelere kadar, kişinin yaptığı her türlü girişim, kendi sağlığını yönetmenin farklı boyutlardaki örnekleridir. Hasta olan bir kişinin, hastalığıyla ilgili hekiminin verdiği ilaçları zamanında ve uygun dozda kullanması en basit hasta katılımı örneğidir. Hastalıkla ilgili konulan sınırlamalar ve kurallara eksiksiz uyulması da hastalığını yönetmenin değişik boyutlarıdır.

İLKELER

Birey veya hasta merkezli yaklaşımda dikkate alınması gereken bazı ilkeler bulunmaktadır. Bu ilkeler, sadece tek bir hizmet alanına özgü değildir. Sağlık hizmetindeki her alan için geçerlidir. İlkelerin başında, hasta bakışını hizmetin tüm süreçlerine taraf tutmaksızın uygulayabilmek gelir. Eşduyum ya da duygudaşlık olarak Türkçeleştirilen empati sözcüğü ile de ifade edilebilir. Karşısındakinin duygularını, içinde bulunduğu durum ya da davranışlarındaki motivasyonu anlamak ve içselleştirmek anlamına gelir. Empati kendi duygularını başka nesnelere yansıtmak şeklinde de kullanılır.

Hasta bakışını hizmetin tüm süreçlerine uygulayabilmek için objektif göstergeler ve bunların uygun sıklıkla takibine gerek duyulur. Aslında bu göstergeler, yönetim alanında temel (kilit) başarı göstergeleri (KPI: Key Performance Indicator ) olarak bilinir. Sağlıkla ilgili bu göstergeleri oluştururken, yatırımın geri dönüşü (ROI: Return On Investment) gibi alışılmış ölçütlere farklı yaklaşımlar gerekebilir. Sağlık sektörünün kendine özgü dinamikleri, kaynaklar arası etkileşim özellikleri gibi diğer sektörlerden farklı kazanımlar mutlaka dikkate alınmalıdır.

Bu bağlamda, birey veya hasta merkezlilikte; veri toplayarak değerlendirmek ve sonuçlarını paylaşmak önemsenmelidir. Sağlık kazanımlarıyla birlikte karşılanmamış hizmet taleplerini değerlendirmeyi de gözden uzak tutmamak gerekir.

“HASTANELER HASTALAR İÇİN VAR” BAKIŞI

Sağlık hizmetlerinde oluşan büyük veri (big data) geleneksel yöntemlerle analiz edilemez. Dolayısıyla; dijitalleşmenin tüm bileşenlerini içeren; yapay zeka destekli, makine öğrenmesinden yararlanan ve web ortamında çalışan modellerin varlığı vaz geçilmez olmuştur. Dolayısıyla kullanıcı dostu teknoloji bakışıyla bir süreç yaşanması mümkün olabilir.

Tüm veriler, oluşturulan etkileşim gruplarında paydaşların tüm öngörüleri alınarak tartışılmalıdır. Tıpkı bir fizibilite dosyası hazırlar gibi iyimser ve kötümser senaryolardan oluşan simülasyonlar yapılmalıdır. Bu süreçlerin tamamında “öğrenen örgüt” felsefesi gözden uzak tutulmamalıdır. Sürecin her aşaması, bir sonraki basamağı tetiklemeli, hatta belli noktalarda durup tarafsız bir durum değerlendirmesi yapılarak gerekiyorsa bir öncekine hatta ilk aşamaya dönmekten bile çekinilmemelidir.

“Okullar öğrenciler için, hastaneler hastalar için var” bakışı kullanıcı merkezli olmanın temelidir. Hizmet sektöründe de giderek güçlenen bu bakış, bugüne kadar uygulanmakta olan modellerin yenilikçi modellere dönüşümünü zorunlu kılmaktadır. Sağlık alanının karar vericileri, sigortacıları, hizmet sunucuları bu bakışla kendilerini gözden geçirmeli ve gereken bakış değişikliklerini zaman geçirmeksizin gerçekleştirmelidir.