Genel anlamıyla sağlık yöneticisi; insan gücü, sermaye (para), makine, materyal ve yönetim gibi sağlık örgütünün kaynaklarını yöneten kişi olarak tanımlanır. Sağlık örgütü kapsamına; aile sağlığı merkezleri, toplum sağlığı merkezleri, hastaneler gibi hizmet sunan kurumlar girmektedir. Sağlık sigortacılığı yapan kamu ve özel sigorta kurumları ile hizmet tedarikçileri olarak sağlık endüstrisi de bu kapsamın içindedir. Sağlık hizmetinin her düzeyde kamu adına karar vericileri, mevzuat düzenleyen ve denetleyen yapılarını bu kapsamdan ayrı tutmak zaten mümkün değildir.
Dilimizde çoğunlukla yönetici yerine idareci de kullanılmaktadır. İngilizcede de, management ve administration iki ayrı kelimedir. Yönetim bilimciler yönetimi; başkalarının eliyle iş görme sanatı, çekip çevirme anlamında tanımlarken idareyi günlük, tekrarlanan işler olarak ifade ederler.
“Ama” ile Başlayan Cümleler
Günümüzde yöneticilikte mükemmeli bulmak için değişik yollar gündeme gelmektedir. Aslında, işletmecilikte çok kullanılan etkililik, verimlilik, performans kavramları da, bu kapsamda yöneticiler arasında kullanılır olmuştur. Merkezi yönetimden yerinden yönetime, sağlıktan eğitime kaynak kullanılan her alanda yöneticiler, bu kavramların getirilerinden yararlanmaktadır.
Öncelikle, yöneticinin her şeyi kabullenmemesi ve mutlaka belirli aralarla sayısal ya da niteliksel yöntemlerle geribildirim alması önerilir. Her şeyi kabullenen yani her şeye evet diyen yöneticilerin, odaklandığı alan yoğunluğunun azalabileceği düşünülür. İşte bunun için “ama” ile başlayan cümlelerde farklı görüşlerin ifade ediliyor olması, yönetimde başarı için gerekli görülür.
Gerek bürokraside, gerek akademide ve gerekse endüstride; “ama” ile başlayan cümleler farklılıkların ortaya çıkışı ile birlikte yenilikçiliği de tetikleyebilmektedir. Özellikle bürokraside, her şeye muhalefet etme aşırılığına kaçmadan, “ama” ile başlayan cümlelerin getirebileceği farklılıklar; yanlış kararları önleyebilir, dolayısıyla daha kısa yoldan doğrulara ulaşmayı artırabilir. Bu süreçte Pareto ilkesi hiç unutulmamalıdır; sonuçların yüzde 80’ini sağlayan çabaların yüzde 20’sine odaklanılmalıdır.
Kaynak kullanımında yöneticilerin en sık karşılaştıkları darboğaz işlerin öncelik sırasına konulmasıdır.
İki hafta önce de paylaştığım Eisenhower Matrisi, tam bu noktada hatırlanmalıdır. Matris dört farklı durum için dört farklı öneriyi içermektedir;
1. Önemli ve acil işini, daha öncelikli olarak planla,
2. Önemli olmayan acil de olmayan işini, ertele,
3. Önemli fakat acil olmayan işine, bir zaman belirle,
4. Önemli olmayan fakat acil iş ise, (mümkünse) yapacak başka birini bul veya önemli işlerine ara verdiğinde yap,
Aslında, sağlık yöneticileri günlük iş yükünü hafifletmek ve stratejik kararlarına daha fazla zaman ayırabilmek için; bir yandan “ama” ile başlayan cümlelerden rahatsız olmadan çalışırken, diğer yandan Pareto ilkesine bağlı kalmalı ama aynı zamanda Eisenhower Matrisi gereklerini de yerine getirmelidir. Çünkü, yöneticiliğini yaptıkları sağlık sektöründe çok paydaşlı bir ekosistem vardır. Çünkü, dünya ülkeleri pratiğinde bu ekosistem çoğunlukla kamunun koyduğu kurallarla çalışmak durumundadır. Çünkü, ekip disipliniyle birlikte çalışan farklı meslek dinamikleri söz konusudur.
Öncelik Ama Neye?
Sağlık yöneticilerinin cevabını vermekte en çok zorlandığı sorulardan biri budur. Seçenekler birden fazla olabilir, olası etkiler bakılan yere göre değişik değerlendirilebilir. Hatta, verilen öncelikten bile emin olunmayabilir. İşte tam bu noktada, yine uluslararası uygulamada çok kullanılan, işleri sınıflandırma ve yapılacakları odaklama yöntemini hatırlatmakta yarar olacaktır. Bu bağlamda, MoSCoW metodu bir önceliklendirme tekniğidir. Teknik, baş harflerin kısaltmalarından oluşan 4 farklı aşamaya işaret eder:
- Must-haves (olmazsa olmazlar),
- Should-haves (olması gerekenler),
- Could-haves (olabilirler),
- Will not have at this time ya da Wish (şu anda olmayacaklar ya da istekler).
Olmazsa olmazlar, ihtiyaçlarla eşleşen başlıklardır. Başarılı olmak için gereken şartları gösterir. Yani bir tür pazarlık bile edilemezlerdir. Tersi de doğrudur; gerçekten de başarısız kılacak özelliklerdir.
Olması gerekenler, önemlidir ama yaşamsal önemi yoktur. Olmazsa çalışılabilir, olursa değer katar.
Zaman sınırlaması da yoktur, hangi aşamada devreye girerse o aşamaya değer kazandırır.
Olabilirler, olursa iyi olan özelliklerdir. Olması gerekenlerden farkı, dışarıda bırakıldığında daha az etki göstermeleridir. Eğer düşük maliyetle kullanıcı memnuniyeti artacaksa, yararlanılabilir ama zaman ve bütçe gerektirir.
Şu anda olmayacaklar ya da istekler, sadece beklenti yönetiminde yardımcı olur. Bu beklentiler gelecekte öncelikli olabilir ya da gelecekte bile öncelikli olmayabilir. İşte bu sınıflamada kullanılırlar.
Olmazsa olmazlar, adından anlaşılacağı gibi, sağlık yönetiminin asla tartışamayacağı, vazgeçemeyeceği önceliklerde geçerlidir. Zaten, öncelik verilmezse; hangi düzeyde hangi alan yönetiliyorsa, sağlık yöneticisi başarısız demektir.
Olması gereken olarak öncelik listesine alınan işler, sağlık yönetiminde mutlaka dikkate alınmalıdır. Çünkü, listedeki iş yapılırsa değer katar. Sağlık hizmetlerinde değer ise kazanım anlamında kullanılır. Sağlıkla ilgili bir karar, kişinin yaşam kalitesi artışına neden olduysa ya da hastalığından ötürü oluşmuş engelliliğini azaltmışsa bu bir kazanımdır.
Sağlık yöneticileri açısından bu aşamalar değerlendirildiğinde, diğer sektörlere göre daha farklı yorumlar yapılabilir. Örneğin, zaman açısından; olmazsa olmazlar ile olması gerekenlerin kısa dönemde birlikte düşünülmesinde yarar vardır. Orta dönemde, olabilir listesinde olanlar ile istekler karar vericiler tarafından dikkate alınmalıdır.
Kararlara Destek
Sağlık yöneticileri, buraya kadar; Pareto ilkesi ve Eisenhower Matrisi kullandı, MoSCoW metodu ile öncelik listesi oluşturdu. Acaba, kararları ne kadar doğruydu? Bunu test etmenin en objektif yolu, veri toplayarak puanlama yapmak olmalıdır. Bu yolla hem ekiplerine hem de kararlarına güven vermiş olurlar. Bu puanlama, RICE skorlama yöntemiyle yapılabilir. Yöntem, RICE kısaltmasını da oluşturan dört faktöre göre bir puanlamadır;
- Reach (Erişim),
- Impact (Etki),
- Confidence (Güven) ve
- Effort (Gayret)
Erişim; belirlenen sürede kaç kişiye ulaşma öngörüsünü,
Etki; yenilikçiliğin sayısal hedeflerini, kullanıcı memnuniyeti artışının anketlerle değerlendirilmesini,
Güven; yüksek, orta, düşük olarak nümerik göstergelerle hesabını,
Gayret; ekibin harcayacağı toplam sürenin tahminini ifade etmektedir.
“Ne Yapmamaya Karar Vermek”
Steve Jobs’un “Ne yapmamaya karar vermek, ne yapacağınıza karar vermek kadar önemlidir” sözünü hiç unutmadan sağlık yöneticilerinin dikkat etmesinde yarar olabilecek ana başlıklar şöyle özetlenebilir;
- “Hayır” denmesi de bilinmelidir,
- “Ama” ile başlayan cümleler kuran ekiplerle farklılıklar ve yenilikçilik teşvik edilmelidir,
- Pareto ilkesinin, kaynak kullanımında etkililiğin dayanağı olabileceği hep hatırlanmalıdır,
- Eisenhower Matrisi, öncelik belirlerken kullanılmalıdır,
- İş listesi sınıflandırması ile odaklanmada MoSCoW metodu denenmelidir,
- Kısa dönemde, olmazsa olmazlar ile olması gerekenler birlikte düşünülmelidir,
- Orta dönemde, olabilir listesinde olanlar ile istekler dikkate alınmalıdır,
- Kişinin yaşam kalitesi artışı ve engelliliği azaltılmışsa, oluşan bu değer önemsenmelidir,
- Alınan kararların doğruluğu, RICE gibi veriye dayalı yöntemlerle geribildirim puanlanmalıdır,
Sonuç olarak her şeyi bilen değil sorgulayan yöneticiolmak için ne gerekiyorsa yapılmalıdır